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蓋茨與鮑爾默反目后 納德拉又將如何拯救微軟
發(fā)布時(shí)間 : 2014-10-11 11:00:04 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
過去10年，身為科技史上實(shí)力最強(qiáng)的一股力量，微軟雖然依然利潤豐厚，但卻逐步被市場邊緣化。有人將此歸咎于微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨(BillGates)，但大多數(shù)人還是認(rèn)為錯(cuò)在他的繼任者史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。《名利場》雜志對他們二人之間的關(guān)系破裂過程，以及新CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)進(jìn)行了深度剖析。
以下為文章全文：
信念不改，堅(jiān)定如初
從某種意義上講，微軟創(chuàng)始人兼第一任CEO比爾·蓋茨，與今年2月成為微軟第三任CEO的老兵薩提亞·納德拉有著很多相似之處。他們都是工程師出身，又都做著商人的工作。如果用邁爾斯·布里格斯人格測試中專業(yè)術(shù)語來描述，他們都屬于NT型人格。那份測試可以用于衡量人們的世界觀和決策方式，而NT則意味著他們都是高度理性的求知者。
所以，他們或許能通過完美的配合一起領(lǐng)導(dǎo)微軟，幫助它克服當(dāng)前面臨的艱巨挑戰(zhàn)。過去6年間，蓋茨把多數(shù)的時(shí)間和精力都用在了規(guī)模400億美元的“比爾和梅琳達(dá)·蓋茨基金會”上，但當(dāng)微軟2月4日宣布對納德拉的任命后，他決定將30%的時(shí)間重新奉獻(xiàn)給微軟。
在很多外人看來，微軟的輝煌已經(jīng)結(jié)束。他們甚至擔(dān)心，這家觸角無處不在、擁有逾10萬員工的行業(yè)巨頭，已經(jīng)有些手足無措，甚至不知未來路在何方。蓋茨和納德拉卻堅(jiān)決否認(rèn)這一觀點(diǎn)，他們對于企業(yè)領(lǐng)域的“外交辭令”也都捻熟于心，喜歡通過各種宏大的描述讓他人相信：微軟不僅十分團(tuán)結(jié)，而且依然戰(zhàn)略明確。
在他們看來，這是一個(gè)擁有無限計(jì)算資源的新世界，你的設(shè)備可以隨時(shí)隨地與你聯(lián)系。所以，這樣一個(gè)世界也理所當(dāng)然地屬于微軟。他們甚至專門為此定了一條標(biāo)語：“再造生產(chǎn)力。”
當(dāng)我問他們，什么事情最令他們振奮時(shí)，納德拉看著蓋茨說：“你想讓我先說嗎？”
“當(dāng)然。”蓋茨回答道。
納德拉說：“這是個(gè)偉大的世界。它不僅僅屬于那些有能力開拓世界的人。但在這種充裕的資源背后，真正稀缺的卻是人的注意力。無論你是誰，我們都要開發(fā)出真正優(yōu)秀的軟件體驗(yàn)，把時(shí)間還給組織和個(gè)人，讓他們從中獲得更多東西，這就是這家公司的核心——是它的靈魂。這就是比爾創(chuàng)辦這家公司的目的，并由此催生了Office系列，Windows系列。我們必須再造它們……這就是‘再造生產(chǎn)力’的由來。”
“軟件是全世界最令人振奮的行業(yè)嗎？”蓋茨接過話茬，“絕對是。你知道，我們最初的使命是為勞動(dòng)者賦予強(qiáng)大的力量，而具體到視覺、語言、書寫、屏幕等各種能讓你獲取信息，并理解客戶和產(chǎn)品的流行方式時(shí)，我們當(dāng)初的夢想連三分之一都沒有完成。”他補(bǔ)充說，“機(jī)會令人難以置信。我們最初的想法是聘用一批優(yōu)秀的軟件人才，開發(fā)各種各樣的軟件產(chǎn)品，并讓Office成為人們使用各種設(shè)備時(shí)的主要工具。我們至今依然信念不改，依然堅(jiān)定如初。”
“‘影響力’正是我們評價(jià)自身成功的標(biāo)準(zhǔn)。”納德拉說。
影響力喪失
但在評論家看來，影響力恰恰是微軟目前所欠缺的東西。硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司AndreessenHorowitz分析師本尼迪克特·埃文斯(BenedictEvans)甚至寫過一篇題為《微軟影響力喪失》的博文。他在文中指出，如果將PC、手機(jī)和平板電腦等所有能上網(wǎng)的計(jì)算設(shè)備包含在內(nèi)，微軟的市場份額已經(jīng)從2009年的90%，下滑到如今的20%左右。之所以出現(xiàn)如此慘烈的萎縮，并不是因?yàn)槲④浽赑C市場地位降低——它至今仍然稱霸PC軟件市場——而是因?yàn)樗茨苓m應(yīng)智能手機(jī)和平板電腦市場的發(fā)展，而后者才是真正的增長來源。
就連微軟新董事長、IBM前高管約翰·湯普森(John Thompson)都在去年冬天對《財(cái)富》雜志說：“如今的微軟有點(diǎn)像1990年的IBM。”這是一種極其尖刻的對比，因?yàn)楸娝苤?0年前傲視科技行業(yè)的IBM，正是被充滿朝氣的微軟拉下神壇的。
微軟約有四分之三的利潤都源自兩款無比成功的產(chǎn)品，這也是整個(gè)微軟帝國的基石：一個(gè)是Windows操作系統(tǒng)，一個(gè)是Office辦公套件。從財(cái)務(wù)上講，微軟依然實(shí)力強(qiáng)大。過去12個(gè)月，該公司實(shí)現(xiàn)營收868.3億美元，實(shí)現(xiàn)利潤220.7億美元，其現(xiàn)金余額達(dá)到857億美元。但以微軟的巨大規(guī)模來看，該公司卻面臨著一些列不容小覷的威脅。
谷歌(微博)和蘋果等競爭對手已經(jīng)顛覆了微軟的商業(yè)模式，不僅令Windows的定位變得有些尷尬，甚至對Office構(gòu)成了挑戰(zhàn)。在硅谷，有兩句被人奉為金科玉律的名言：一句是“誰有影響力，誰就有利潤”；另一句是“戰(zhàn)略歸戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)歸財(cái)務(wù)。”“人們很容易抗拒現(xiàn)實(shí)，認(rèn)為財(cái)務(wù)狀況可以反映現(xiàn)實(shí)處境。”一位密切關(guān)注科技公司的觀察人士說，“實(shí)則不然。”
很多人都把微軟的困境歸咎于史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)。那個(gè)身材魁梧、秉性狂躁、總是手握雙拳的禿頂銷售員是蓋茨的老友，也是他欽點(diǎn)的接班人，他于2000年出任微軟CEO。雖然早在2013年8月就宣布了離職計(jì)劃，但當(dāng)他今年2月正式結(jié)束這段備受爭議的任期時(shí)，很多人卻感到有些突然。微軟用了整整5個(gè)月才為鮑爾默確定接班人，《財(cái)富》雜志甚至認(rèn)為，這足以成為一本教科書，讓其他企業(yè)意識到不制定CEO繼任計(jì)劃的危害。
起初，微軟把重點(diǎn)放在外部候選人身上，但最終，在微軟任職了22年的納德拉還是脫穎而出，肩負(fù)重任。在這一任命正式確定時(shí)，他在科技行業(yè)還是個(gè)名不見經(jīng)傳的人物。一位微軟前高管說：“他一年前還坐民航飛機(jī)呢！”
董事會在物色新CEO的過程中碰到了一個(gè)棘手問題：沒有多少外部人士愿意出任微軟CEO。蓋茨和鮑爾默都有著很強(qiáng)的個(gè)性，而由于在鮑爾默離職問題上意見不合，他們甚至已經(jīng)絕交。但這兩位昔日的老友后來仍然任職于微軟董事會，隨時(shí)準(zhǔn)備事后批評彼此的做法，甚至?xí)π翪EO的任命決策構(gòu)成障礙。
蓋茨與鮑爾默之間的權(quán)力關(guān)系或許并不像表面看來那般明顯。按照蓋茨目前的股票出售速度，他將在2020年之前徹底賣光微軟股票。而與此同時(shí)，鮑爾默卻很少出售自己的股票，所以這位微軟顧問目前的持股比例已經(jīng)超過了它的創(chuàng)始人。事實(shí)上，鮑爾默憑借著價(jià)值約150億美元的3.33億股微軟股票，成為了該公司最大的個(gè)人股東，持股比例為4%。
今年7月，鮑爾默宣布花費(fèi)20億美元，從四面楚歌的唐納德·斯特靈(DonaldSterling)手中買下美國NBA球隊(duì)洛杉磯快船隊(duì)。今年8月，他又突然宣布因?yàn)楝嵤逻^多而退出微軟董事會。現(xiàn)在，曾經(jīng)將微軟稱作自己“第四個(gè)孩子”的鮑爾默，已經(jīng)遠(yuǎn)離了微軟。在距離微軟總部大約20分鐘車程的一棟40層的公寓樓內(nèi)，他時(shí)常會見各路籃球明星。“我有種勇往直前的感覺。”他說。
這或許會讓納德拉的工作稍感輕松，但擔(dān)任微軟CEO仍是當(dāng)今商界最棘手的工作之一。
鮑爾默的自我評價(jià)
你或許已經(jīng)猜到了，鮑爾默對于他的任期有著自己的一套看法，這與硅谷截然不同。他在哈佛讀的是應(yīng)用數(shù)學(xué)與經(jīng)濟(jì)專業(yè)，他喜歡把事情量化。在新辦公室里，他拿出了一張圖表，里面追蹤了2008至2013年的25家頂級科技公司的利潤。2008年，微軟是盈利能力最強(qiáng)的公司，在這些企業(yè)中的利潤占比為15%。2013年，它仍然僅次于蘋果而位居第二，利潤占比為12%。在科技行業(yè)，“人們很容易贊美一個(gè)人開發(fā)的產(chǎn)品和應(yīng)得的聲譽(yù)，而忽視了他所創(chuàng)造的利潤。”他說。事實(shí)上，在鮑爾默的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟的利潤已經(jīng)增長了兩倍，達(dá)到218億美元。
“史蒂夫從沒得到過應(yīng)有的贊譽(yù)。”一位微軟前高管說，“他很聰明，他擅長利用Windows和Office創(chuàng)造更多利潤。”
但鮑爾默并不回避自己的錯(cuò)誤。“我可能在一兩件事情上轉(zhuǎn)變過慢，我感覺很遺憾。社交網(wǎng)絡(luò)并不令我遺憾，F(xiàn)acebook很好，甚至很偉大，但我并不因?yàn)殄e(cuò)過它而感覺遺憾。但我對搜索和手機(jī)的感受卻有所不同。我本應(yīng)該做得更好。在這二者之間，手機(jī)比搜索更令我遺憾。”
但鮑爾默自認(rèn)為的“最大錯(cuò)誤”既不是手機(jī)，也不是搜索，而是一個(gè)名叫Longhorn的軟件項(xiàng)目，那源自他擔(dān)任微軟CEO的初期。2000年，微軟正式啟動(dòng)了Longhorn項(xiàng)目，希望借此打造新一代Windows系統(tǒng)。蓋茨雖然在2000年就已經(jīng)卸任微軟CEO，但在2006年之前，卻仍然擔(dān)任首席軟件架構(gòu)師，所以他始終負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目。“那是一個(gè)愚蠢的野心項(xiàng)目，它已經(jīng)脫離了現(xiàn)實(shí)。”一位微軟前高管說。
蓋茨是個(gè)有宏觀視野的技術(shù)人員，但卻并非優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理——如果有工程師說，他的想法無法實(shí)現(xiàn)，他根本聽不進(jìn)去。更糟糕的是，Longhorn的失敗恰逢蘋果推出Tiger系統(tǒng)之際，而后者恰恰做到了Longhorn所渴求的效果。雖然已經(jīng)投入了3年的時(shí)間，但微軟不得不從頭再來。這套名為Vista的操作系統(tǒng)不僅姍姍來遲，而且缺少一些關(guān)鍵功能，其中隱含的各種缺陷更是激怒了不少用戶。
“我最差的表現(xiàn)是在2001到2004年。”鮑爾默說，“公司為糟糕的工作付出了代價(jià)。我把最好的資源投入到Longhorn中，而沒有為用戶開發(fā)手機(jī)或?yàn)g覽器。我們把所有的資源都放到了錯(cuò)誤的事情上。”此事究竟應(yīng)當(dāng)歸咎于誰恐怕難有定論，但不可否認(rèn)的是，當(dāng)所有人都預(yù)見到這一失敗時(shí)，鮑爾默和蓋茨都未能阻止事態(tài)惡化。
鮑爾默認(rèn)為，微軟的權(quán)責(zé)不夠明確，這也是令他的任期變得十分復(fù)雜的原因之一。“在我擔(dān)任CEO前，我覺得自己應(yīng)當(dāng)全盤負(fù)責(zé)。”他說，“但直到比爾(2008年完全)離開，我才統(tǒng)領(lǐng)大局。”這是微軟歷史上一段著名的時(shí)期，彼時(shí)的鮑爾默和蓋茨在交接的第一年展開了一場權(quán)力斗爭。那時(shí)，如果有工程師對鮑爾默不滿，都會跑去找蓋茨告狀。而當(dāng)年任職于微軟的員工都把鮑爾默和蓋茨這對老友稱作“媽媽和爸爸”，因?yàn)樗麄儾恢谰烤拐l才是真正的老板。
“我不知道怎么當(dāng)這個(gè)CEO。”鮑爾默說。在他們各自的妻子以及微軟董事會的撮合下，這兩個(gè)人于2011年初在BellevueClub共進(jìn)午餐。用鮑爾默的話說，那是一頓“無比尷尬、令人討厭的晚餐”。鮑爾默說，那就像是1981年的影片《與安德烈晚餐》一樣——片中的兩個(gè)老友最終意識到，他們有著截然不同的世界觀。不過，他們還是達(dá)成了和解，蓋茨最終將公司徹底交給了鮑爾默。“我不會為任何事情而找他幫忙。”當(dāng)蓋茨徹底退出微軟時(shí)，鮑爾默曾經(jīng)對《華爾街日報(bào)》說，“利用他？會的。需要他？不會。”
在微軟內(nèi)部，人們對鮑爾默的是非功過并沒有形成共識。按照一位前高管的說，“從某種意義上講，人們對比爾和史蒂夫的看法就像羅夏墨跡測試一樣。”對那些將蓋茨時(shí)代浪漫化的人來說，微軟當(dāng)今的困境無疑要?dú)w責(zé)于鮑爾默。
而對其他人而言，結(jié)論卻并非如此明確。“他給史蒂夫留下了一個(gè)爛攤子。”這位前高管提到蓋茨時(shí)說。在鮑爾默正式掌舵的那一年，美國政府對微軟展開了反壟斷調(diào)查，并下令其一分為二。此事給蓋茨和他的公司帶來的成本永遠(yuǎn)難以估量。另外，泡沫的破裂也令微軟股價(jià)暴跌，導(dǎo)致新老員工之間的矛盾激化，前者已經(jīng)一夜暴富，后者則錯(cuò)過了大發(fā)橫財(cái)?shù)臋C(jī)會。
兩任CEO的矛盾人格
但沒有人會否認(rèn)一件事情：鮑爾默對微軟的愛是發(fā)自肺腑的。“他對微軟的關(guān)心無人能及，連比爾都比不上。”一位前高管說。有人認(rèn)為這可以鼓舞人心，但在商界，這或許會成為一種溺愛。鮑爾默的方式顯然也存在一些不足。“我天生是個(gè)銷售員：我想讓你們都認(rèn)同我。不只是跟我同乘一條船，還要絕對信任我。”他去年冬天在牛津大學(xué)發(fā)表演講時(shí)如是說。隨后，他提高了嗓門，“哦，你不信任我？那我就會竭盡所能讓你信任我。”
用“情緒不穩(wěn)”來描述鮑爾默的人并不罕見。一位前高管將他的這種激情比作“宗教式的狂熱”。在他看來，挑戰(zhàn)就是背叛。“在鮑爾默眼中，任何使用iPhone的微軟員工都是叛徒。”這位前高管說，“他的父親是福特的員工，所以他家的車庫里放得肯定是福特汽車。”（時(shí)至今日，鮑爾默依然開著福特旗下的林肯汽車。）
可能是因?yàn)樯聿目嗟脑?，?dāng)他不高興時(shí)，會顯得有些嚇人。人們往往會勉強(qiáng)同意他的說法，而不會惹他動(dòng)怒。有人甚至把“鮑爾默這種推動(dòng)人類次優(yōu)行為的能力”所造成的結(jié)果，與阿富汗局勢做比。
鮑爾默或許是個(gè)復(fù)雜的人物，但在這一方面，他仍然比不上蓋茨。在很多微軟觀察人士眼中，蓋茨的矛盾人格長期以來都令他們?yōu)橹兆怼Ｋ麖牟粦動(dòng)谑谷魏蝹€(gè)體蒙羞——他甚至沒有注意到這一點(diǎn)——但與此同時(shí)，他對整個(gè)人類卻有著發(fā)自肺腑的關(guān)懷，而且深深地感懷普羅大眾的苦痛。身為全世界最大的慈善家之一，他在大是大非上的慷慨人所共知，但在外出就餐這樣的小事上，他卻顯得異常吝嗇。他不懂得與人閑聊，甚至讓人覺得完全沒有情商。“與人和睦相處的處事原則并不復(fù)雜，”一位認(rèn)識蓋茨的人說，“他卻能就此寫一本書，但他做不到！”
不過，將這一切與他熠熠生輝的洞見和幽默混合在一起，會讓人懷疑，他究竟是做不到，還是不想做，抑或二者兼而有之。爭強(qiáng)好勝并不能涵蓋他的主要性格，因?yàn)檫@象征著一種兇狠的求勝心切?？萍夹袠I(yè)對蓋茨的不滿由來已久，一份著名雜志甚至曾經(jīng)用《硅霸》(SiliconBully)作為一篇蓋茨特寫的標(biāo)題。然而，當(dāng)他離開微軟，投身慈善事業(yè)后，便在再也沒有了可以欺凌的對象——擺在他面前的只是一個(gè)又一個(gè)的難題。
如今的蓋茨似乎已經(jīng)脫胎換骨。早年經(jīng)營微軟時(shí)的種種頑童劣習(xí)，似已蕩然無存。要知道，當(dāng)年的蓋茨說話時(shí)會搖晃身體，遇到不同意見還會勃然大怒。很多人將這種改變歸功于他的妻子梅琳達(dá)。“蓋茨本身就很聰明，有了梅琳達(dá)的幫助，他得以重歸人間。”一位與蓋茨交往了數(shù)十年的老友說。
婚姻一般的關(guān)系
然而，盡管蓋茨曾經(jīng)做過嘗試，但他仍然無法在私下里隨時(shí)保持這種形象。蓋茨的崇拜者認(rèn)為，由于他從十幾歲開始就沒有了成年人的監(jiān)督，所以這種性格完全可以理解。由于天資聰穎，蓋茨從很小的時(shí)候就不必按常理出牌。但見過蓋茨在不受限制的環(huán)境中有何表現(xiàn)的人，多數(shù)都沒有那么寬容。“他太引人關(guān)注了，年少成名得太早了。”一位曾經(jīng)關(guān)注蓋茨的人說，“任何威脅這種形象的事情，都會暴露出他的自戀和戒備。”另一個(gè)人說，“當(dāng)他不順心時(shí)，就會亂發(fā)脾氣。”
從創(chuàng)業(yè)初期開始，微軟的文化就充滿了對抗性。然而，盡管這種文化很適合一家年輕的小公司，但等到它不斷壯大后，卻會因此而埋下惡果。一位微軟前高管提到蓋茨和鮑爾默時(shí)說：“他們的激情經(jīng)常會越線，進(jìn)而發(fā)展成謾罵。當(dāng)你成為別人競相模仿的偶像時(shí)，這會成為一件可怕的事情。或許蓋茨和鮑爾默這么做沒有問題，但比他們低三級的人也這么做就會令人不快。”
很多人都把鮑爾默與蓋茨之間的關(guān)系比作一場婚姻。“他們兩人就像是離婚后又復(fù)合的一對夫妻。”一位他們二人共同的好友說，“對外人來說，想要解讀這種關(guān)系完全是徒勞。”
眾所周知，蓋茨和鮑爾默的友誼始于哈佛，基礎(chǔ)則源于他們對彼此才華的深深認(rèn)可。“我與史蒂夫的關(guān)系有著很高的帶寬。”蓋茨經(jīng)常這樣說。對他而言，這是一種很高的評價(jià)。而在提到入讀斯坦福商學(xué)院一年就退學(xué)加盟微軟的往事時(shí)，鮑爾默也表示，蓋茨是“我認(rèn)識的人里最聰明的一個(gè)。”即使是現(xiàn)在，鮑爾默評價(jià)蓋茨時(shí)依然表示，“他比我認(rèn)識的任何人都有著更強(qiáng)的CPU和更大的存儲空間。”
在蓋茨1994年與梅琳達(dá)結(jié)婚時(shí)，鮑爾默當(dāng)了蓋茨的伴郎。一位早年擔(dān)任微軟高管的人士表示，當(dāng)年的微軟由一個(gè)執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)運(yùn)營，的確有一些人榮升高位——但真正掌權(quán)的還是蓋茨和鮑爾默。“其他所有人都是雇員。”此人說。2006年，鮑爾默接受《PittsburghPost-Gazette》采訪時(shí)用自己的方式解讀了這種關(guān)系：“我覺得兄弟也會吵架，但兄弟總歸是兄弟，血脈相容，情誼難斷。”他說，“我認(rèn)為比爾和我已經(jīng)找到了真正的相處之道。”
權(quán)力更迭內(nèi)幕
倘若蓋茨繼續(xù)留在微軟，沒人敢肯定微軟會發(fā)展成這么樣子。但這位創(chuàng)始人卻可以享受他人給予的特殊敬畏，這是他的繼任者永遠(yuǎn)無法企及。而且，即使連蓋茨也無法解決的問題，人們依然會歸咎于鮑爾默。由于他向各種新項(xiàng)目投入的數(shù)十億美元沒有收獲任何回報(bào)，即便是那些認(rèn)為微軟應(yīng)當(dāng)大膽嘗試的投資者，也開始對他心生不滿。除此之外，還有一批投資者甚至希望微軟瘦身裁員，并把現(xiàn)金返還給股東。
在鮑爾默眼中，這種強(qiáng)迫他人做出選擇的行為堪比暴政。所以，他更喜歡保留所有的選項(xiàng)。他不想放棄自己的理念，他始終認(rèn)為微軟可以“練出新的肌肉”，而且能踏準(zhǔn)下一波浪潮。不僅如此，他也不準(zhǔn)備向投資者闡述那些投其所好的內(nèi)容。有一段時(shí)間，他甚至拒絕會見投資者，而投資者對他的不滿則日漸加深。
鮑爾默常說，他想等到自己的小兒子2017年高中畢業(yè)再離職。但他現(xiàn)在卻說，那一計(jì)劃其實(shí)早已改變。“一直以來，我的思維方式都更像是股東，而不是拿薪水的CEO。”他邊說邊拿出一份2010年的業(yè)績評估報(bào)告，他在報(bào)告中對董事會說，自己規(guī)劃的離職日期“不少于3年，但也不多于5年”——換言之，是在2013至2015年之間。
“我按下發(fā)送鍵之前，喝了好幾杯紅酒。”他坦承。鮑爾默還透露，他甚至開始面試來自公司外部的CEO候選人，有的來自亞馬遜，有的來自蘋果，還有的來自甲骨文。雖然鮑爾默不肯透露具體姓名，但另外一位了解此事的人證實(shí)，他們當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始物色候選人。但問題是：他們根本找不到合適的人。
與此同時(shí)，壓力卻越來越大。盡管微軟對2012年發(fā)布的Windows8展開了大舉宣傳，但外界卻將此視為一大失敗。微軟第二大股東、長期位居幕后但卻實(shí)力強(qiáng)大的共同基金CapitalGroup開始悄然推動(dòng)變革。已經(jīng)斥資20億美元入股微軟的對沖基金ValueAct，也向微軟索要一個(gè)董事會席位。外界顯然形成了一種認(rèn)識：微軟董事會保持中立的時(shí)間已經(jīng)夠長了，是時(shí)候改變了。但無論是在公司內(nèi)部還是外部，當(dāng)時(shí)并沒有跡象顯示微軟的最高領(lǐng)導(dǎo)層會在短期內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。
事實(shí)上，在2013年7月宣布大規(guī)模重組計(jì)劃前，鮑爾默似乎仍然無意離職。他甚至還在幕后展開收購談判，希望借此扭轉(zhuǎn)微軟的命運(yùn)。他也越來越相信，微軟必須開發(fā)硬件產(chǎn)品。此時(shí)，他再次拿出那張圖表。從圖上可以看出，行業(yè)利潤占比增長最快的當(dāng)屬蘋果和三星，尤其是蘋果——這家硅谷巨頭在整個(gè)科技行業(yè)中的利潤占比從2008年的7%，猛增至2013年的21%。
對鮑爾默來說，信號已經(jīng)很明確了。所以，他于2012年12月開始與芬蘭手機(jī)制造商諾基亞展開溝通，后者的CEO史蒂芬·埃洛普(StephenElop)曾經(jīng)任職于微軟。這筆交易可謂攻守兼?zhèn)洌褐Z基亞幾乎是當(dāng)時(shí)唯一一家還在生產(chǎn)Windows手機(jī)的企業(yè)。如果諾基亞破產(chǎn)，微軟的手機(jī)業(yè)務(wù)將面臨何種遭遇？
然而，2013年8月23日，鮑爾默卻出人意料地宣布了退休計(jì)劃。與多數(shù)大公司不同，微軟并沒有在老CEO離職的同時(shí)宣布新CEO的人選——微軟表示，他們才剛剛啟動(dòng)遴選工作。從華爾街到硅谷，再到雷蒙德，所有的媒體都認(rèn)為是蓋茨讓鮑爾默走人的?；蛘?，正如一位微軟前高管所說，“鮑爾默會干到蓋茨不再支持他為止”。
另一個(gè)版本
但整個(gè)故事還有另外一個(gè)版本。據(jù)多位知情人士透露，隨著時(shí)間的推移，諾基亞的收購在董事會內(nèi)部引發(fā)的爭議越來越大。鮑爾默對一個(gè)朋友說，如果當(dāng)初不是董事會的鼓勵(lì)，他根本不會尋求這一收購，所以他對這種前后矛盾的態(tài)度感到意外。與此同時(shí)，他反而越發(fā)堅(jiān)信微軟收購諾基亞的必要性。正如他現(xiàn)在所說，“你必須要承擔(dān)后果。”
據(jù)知情人士透露，在2013年6月末的一次微軟董事會議上，鮑爾默宣布他已經(jīng)與諾基亞管理層就收購問題達(dá)成一致，唯一欠缺的就是董事會的批準(zhǔn)。鮑爾默以為一切已經(jīng)板上釘釘，所以他并沒有參加會后晚宴，而是跑去出席了兒子的中學(xué)畢業(yè)典禮。但當(dāng)他第二天回到公司后，卻發(fā)現(xiàn)事情起了變故：董事會拒絕批準(zhǔn)這筆交易，而且沒有討論的余地。最令鮑爾默感到不可饒恕的是，蓋茨竟然也是這場“政變”的一份子——他將此視作徹頭徹尾的背叛。
鮑爾默勃然大怒。他明確告知董事會，如果他們不批準(zhǔn)微軟收購諾基亞，他就會離開公司。“那是我能想到的最好辦法。”他回憶起當(dāng)時(shí)的情景時(shí)說，“如果我們不完成這筆交易，你們就得另找個(gè)人來規(guī)劃今后的發(fā)展計(jì)劃。”
鮑爾默說，董事會希望他留下，所以他們最終還是批準(zhǔn)了一份稍加修改的交易計(jì)劃。當(dāng)年9月，微軟宣布斥資72億美元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)。原因何在？因?yàn)槎聲罱K意識到這筆交易的重要性：如果沒有諾基亞，微軟的智能手機(jī)業(yè)務(wù)就玩完了。但即便如此，鮑爾默的內(nèi)心已經(jīng)留下了傷疤。他事后表示，盡管還沒有確定新CEO的人選，但他從那時(shí)就已經(jīng)堅(jiān)定了離職的決心。他認(rèn)為，要改變文化，首先要從最高管理層的變動(dòng)開始。“我與董事會之間的隔閡太深了。”他說。
事實(shí)上，這種感受是相互的。一位接近微軟的知情人士表示，董事會中沒有一人試圖阻止他離開，連蓋茨也不例外。
現(xiàn)在，這份科技行業(yè)歷史上最著名的合作和最深厚的友誼，或許已經(jīng)就此結(jié)束?？萍季W(wǎng)站TheVerge輾轉(zhuǎn)獲得了一段鮑爾默告別會的視頻：伴隨著歌舞片《DirtyDancing》中的旋律，他淚流滿面，但仍然不忘自己標(biāo)志性的擊掌和揮拳動(dòng)作。他并沒有提到蓋茨。“就像所有的偉大愛情故事一樣，此事不會就此完結(jié)。”一位認(rèn)識蓋茨和鮑爾默的人士說?；蛟S的確如此，但現(xiàn)在，似乎已經(jīng)沒有什么能讓他們復(fù)合。
CEO遴選過程
由于蓋茨與鮑爾默仍然雙雙留在董事會，所以他們之間的矛盾肯定不會令新CEO的遴選過程，成為一段令人愉快的經(jīng)歷。當(dāng)然，即便拋開這個(gè)因素，此事仍會十分困難。畢竟，整個(gè)過程還需要面臨很多難題：新CEO是否必須是工程師出身？是否應(yīng)當(dāng)從外部物色接班人？董事會感覺自己長期被前CEO束縛，現(xiàn)在想要施加自己的影響。前CEO依然認(rèn)為公司屬于自己，所以無法忍受失去控制力的失落。
但除此之外，最具挑戰(zhàn)的還在于，他們難以找到一個(gè)既有能力領(lǐng)導(dǎo)微軟，有愿意領(lǐng)導(dǎo)微軟的人。
最初，董事會一致把目光瞄向了福特CEO艾倫·穆拉利(AlanMulally)，因?yàn)樗粯I(yè)界視為復(fù)興專家。但多位知情人士表示，穆拉利自認(rèn)為自己經(jīng)驗(yàn)豐富，無需接受常規(guī)的面試。于是，董事會開始動(dòng)搖。到了1月，穆拉利正式宣布自己將會繼續(xù)留在福特。但知情人士稱，他在此前很久就已經(jīng)被排除在候選名單之外。董事會還很看好高通COO史蒂夫·莫倫科夫(SteveMollenkopf)。然而，在彭博社報(bào)道這一消息后不到24小時(shí)，高通就火速任命他為CEO。
另外一名潛在候選人是微軟前高管保羅·馬瑞茨(PaulMaritz)，他后來跳槽到其他科技公司擔(dān)任過要職。但在微軟前員工的圈子里流傳著一種說法，馬瑞茨感覺微軟在很多關(guān)鍵領(lǐng)域都太過落后，必須裁員瘦身，還要舍棄一些業(yè)務(wù)。當(dāng)蓋茨提出反對意見時(shí)，馬瑞茨認(rèn)為自己無法獲得足夠的自由來施展拳腳。
隨著遴選過程的推進(jìn)，矛盾也在加劇。“我不確定具體在什么事情上存在分歧。”一位觀察人士說，“我認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于競爭……蓋茨受不了失敗。我認(rèn)識的人里面，沒有一個(gè)比他更不愿意看到失敗。”董事會里一度有人認(rèn)為，IBM前高管、賽門鐵克CEO、微軟董事湯普森想要掌舵微軟。但蓋茨卻有些激動(dòng)地表示，他不會支持湯普森，而納德拉是一個(gè)更好的人選。（接近微軟的的知情人士表示，湯普森從未“參與角逐”。）在眾多內(nèi)部候選人中，鮑爾默力推沃爾瑪前高管、微軟COO凱文·特納(KevinTUrner)。但最終，納德拉卻成了呼聲最高的內(nèi)部候選人。
仍有一些董事希望引入外部人士空降微軟CEO一職。瑞典電信巨頭愛立信CEO衛(wèi)翰思(HansVestberg)曾被列入考慮——但衛(wèi)翰思屢次推遲會面，導(dǎo)致一些微軟董事認(rèn)為，他對這份工作興趣不大。在1月19日的一次會議上，微軟董事會最終決定讓納德拉執(zhí)掌帥印。知情人士說，最終，“他們在這件真正重要的事情上達(dá)成一致。”
當(dāng)微軟2月4日宣布納德拉為新CEO時(shí)，還同時(shí)宣布，蓋茨將會卸任董事長，由湯普森繼任。很多觀察人士認(rèn)為，這表明蓋茨已經(jīng)受夠了與這些人的斗爭。
有趣的是，雖然近年來始終投身慈善事業(yè)，但蓋茨卻并沒有就此離開他一手創(chuàng)辦的這家軟件巨頭。相反，他決定后退一步，重返公司。當(dāng)我提到他將把大約三分之一的時(shí)間用在微軟身上時(shí)，他糾正道：“我們說的是30%。”一位熟悉蓋茨的人士說：“他深信自己能夠?yàn)槲④涁暙I(xiàn)一些他人無法帶來的東西。”
鮑爾默會默默地離開嗎？他的確離開了，但他究竟會在多大程度上保持沉默，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。他說，他現(xiàn)在有7件大事要做，包括學(xué)習(xí)希伯來語、恢復(fù)體形、盡公民義務(wù)、經(jīng)營快船隊(duì)和管理自己在微軟的股票。他表示，微軟的股票在他的凈資產(chǎn)中占據(jù)了65%至70%。他無意出售這些股票，一方面是因?yàn)閷蠔|家無比忠誠，另一方面也是因?yàn)樗麑⒋艘曌饕还P不錯(cuò)的投資。
“我想做一名好股東。”他說，“我不會為了活躍而活躍，但當(dāng)我不喜歡某些事情時(shí)，也不會消極地一賣了之。”然而，他似乎已經(jīng)意識到過往的一些教訓(xùn)。他曾經(jīng)見過納德拉好幾次，但都是在微軟的園區(qū)外面。“我并不是對微軟園區(qū)過敏，”他說，“但我想給他一些空間。”
開啟納德拉時(shí)代
“這是我的第37天，但誰會數(shù)得這么清楚呢？”在今年3月的一次微軟內(nèi)部會議上，年僅47歲的納德拉做了這樣的開場白。那是他第一次對100多位公司最高管理人員闡述他的世界觀，以及他對微軟的看法和未來的計(jì)劃。一位長期擔(dān)任微軟高管的人士，被納德拉性格中的均衡特質(zhì)深深打動(dòng)。“他氣勢強(qiáng)硬，但不咄咄逼人。”此人說，“他積極向上，但不盲目樂觀。”但最令他印象深刻的，還是納德拉的克制。“他完全可以徹底甩掉之前的管理層。”他說。
盡管在微軟任職多年，而且與蓋茨十分相似，但他卻拋棄了微軟的很多傳統(tǒng)。他讓高管團(tuán)隊(duì)閱讀《非暴力溝通》。（書名已經(jīng)說明了一切。）他性格溫和，臉上總是洋溢著燦爛的笑容。無論是下屬、同事還是上司，所有與他共事的人都很喜歡他。“所有人都喜歡薩提亞，”一位微軟前高管說，“你沒有理由不喜歡他。比爾喜歡他，史蒂夫喜歡他，納德拉確實(shí)是個(gè)好人。”WindowsPhone部門主管格雷格·沙利文(Greg Sullivan)說：“你會心甘情愿支持他。”
無論是與蓋茨還是鮑爾默相比，他都更像是一名現(xiàn)代科技公司的CEO。在蘋果2006年發(fā)布的著名廣告中，PC被描述成了一個(gè)無趣的家伙，而Mac則是個(gè)酷哥——按照這種模式來看，納德拉應(yīng)該扮演Mac。他身材勻稱，頭發(fā)整齊，戴著一副黑邊眼鏡，有時(shí)還會穿套頭衫。盡管上任時(shí)間不長，但他已經(jīng)開始用禪宗的理念來比喻自己對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的期望。
據(jù)知情人士透露，董事會之所以選擇他，其中一個(gè)原因在于，“他是一個(gè)能與外部人士媲美的內(nèi)部人士”。他經(jīng)常與微軟之外的人溝通，包括競爭對手和風(fēng)險(xiǎn)投資家。對于這樣一家以封閉著稱的公司來說，這的確不同尋常。“我們經(jīng)常探討帝國或家庭或其他東西的興起與衰落，封閉其實(shí)是自殺的最好方式。”納德拉說。
他喜歡問：“如果沒有我們，世界將會怎樣？”一位不認(rèn)同微軟傳統(tǒng)公司文化的前高管說：“他對微軟顯然十分忠誠。但他也樂于改變現(xiàn)狀。”
他經(jīng)常引用尼采或其他哲學(xué)家的名言，但他最喜歡的還是詩歌，因?yàn)?ldquo;詩歌幾乎能將所有至理名言和生活感悟濃縮成短短幾行文字。”艾略特(T. S.Eliot)和濟(jì)慈(JohnKeats)是他最喜歡的詩人，他還喜歡用烏爾都語寫的詩歌。“在印度長大的人從工科院校畢業(yè)后，幾乎沒有接受過任何文科教育。”他說，“但我卻莫名地感覺，閱讀優(yōu)秀的文學(xué)和詩歌作品可以凈化心靈，讓自己煥然一新……我的母親在這方面對我產(chǎn)生了很大影響。”
納德拉出生在印度的海德拉巴，他童年的教育中充滿了矛盾。“我母親是梵文教授，父親是馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家。他們性格迥異。”他說，“他們的意識形態(tài)存在很大分歧，但我必須忽略這兩種意識形態(tài)。應(yīng)該說，這種成長過程非常有趣。”（納德拉的父母至今仍然生活在印度。）
1988年，納德拉赴美留學(xué)，并在威斯康星大學(xué)密爾沃基分校取得了計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士學(xué)位，后來還拿到了芝加哥大學(xué)布斯商學(xué)院的MBA學(xué)位。當(dāng)他1992年第一次來到微軟時(shí)，從事的是企業(yè)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)開發(fā)Office，后來又領(lǐng)導(dǎo)了微軟在線服務(wù)的研發(fā)工作，其中也包括裹足不前的必應(yīng)搜索引擎。在2011年接管該業(yè)務(wù)后，他成了服務(wù)器與工具部門的主管，專門出售基于Windows的軟件和服務(wù)，幫助大企業(yè)管理他們的技術(shù)需求。這也讓他成為微軟內(nèi)部5位直接向鮑爾默匯報(bào)工作的高管之一。
艱難挺進(jìn)云端
移動(dòng)設(shè)備和云計(jì)算的高速增長，使得新舊兩個(gè)計(jì)算時(shí)代之間產(chǎn)生了巨大的裂痕。在舊時(shí)代，企業(yè)在自己的辦公室和機(jī)房內(nèi)安裝和運(yùn)行WindowsPC及Windows服務(wù)器，所有的必要軟件都會安裝在本地設(shè)備上。由于大家都在用Windows，因此一切都會針對Windows開發(fā)。這便為微軟構(gòu)造了一個(gè)良性循環(huán)。
但現(xiàn)在，處理能力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到云端，從電子郵件到各種工具，無論多么復(fù)雜的應(yīng)用都可以在遠(yuǎn)程服務(wù)器中運(yùn)行，只要登錄網(wǎng)站即可使用，無需安裝在本地。另外，我們使用的工具也從PC變成了移動(dòng)設(shè)備——谷歌Android和蘋果iOS的銷量都超過Windows的10倍以上。既然沒有人用Windows，為何還要為Windows開發(fā)軟件呢？如果Windows給不了你想要的軟件，又有什么理由繼續(xù)使用它呢？于是，良性循環(huán)變成了惡性循環(huán)。
微軟之所以在移動(dòng)設(shè)備市場屢遭失敗，部分原因在于競爭對手顛覆了它的商業(yè)模式。谷歌不會對操作系統(tǒng)收費(fèi)，因?yàn)樗梢酝ㄟ^搜索賺錢。蘋果的產(chǎn)品可以高價(jià)出售，因?yàn)樗O(shè)計(jì)精巧，美感十足，而且軟硬件整合得天衣無縫。與此同時(shí)，微軟仍在向第三方生產(chǎn)廠商收取Windows授權(quán)費(fèi)，而實(shí)際開發(fā)出的產(chǎn)品卻沒有蘋果那般誘人。不僅如此，它還不允許用戶在非Windows手機(jī)和平板電腦上使用Office。“微軟的整個(gè)經(jīng)營理念都是圍繞Windows展開的。”高盛分析師海澤·貝里尼(HeatherBellini)說。但這似乎也在情理之中，畢竟，Windows一直以來都是微軟的利潤來源。
納德拉陷入了兩難境地，因?yàn)樗纫獛ьI(lǐng)微軟探索云計(jì)算的未來，又要努力維護(hù)利潤豐厚的Windows服務(wù)器業(yè)務(wù)。所以，他做了一系列有違微軟傳統(tǒng)的事情。他親自拜訪創(chuàng)業(yè)公司，了解他們放棄微軟產(chǎn)品的原因。還向微軟的云計(jì)算平臺Azure投入了巨額研發(fā)資金——從發(fā)展理念上看，這項(xiàng)業(yè)務(wù)需要從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中抽調(diào)不少資源。曾經(jīng)撰寫過納德拉案例研究的哈佛商學(xué)院教授馬可·伊恩斯蒂(MarcoIansti)認(rèn)為，這些舉動(dòng)“十分大膽”。
Azure的核心使用了Windows服務(wù)器技術(shù)，因此現(xiàn)有的Windows應(yīng)用可以在Azure中無縫運(yùn)行。技術(shù)人員有時(shí)將微軟的這種模式稱作“混合云”，因?yàn)槠髽I(yè)可以同步使用Azure和本地安裝的Windows服務(wù)器。不僅如此，納德拉還在一定程度上擁抱了開源軟件——這種免費(fèi)代碼無需獲得微軟的授權(quán)——使得開發(fā)者可以使用微軟之外的技術(shù)設(shè)計(jì)程序，但依然能在Azure上運(yùn)行，從而拓寬了Azure的吸引力。
“如果我們只是屏住呼吸，那就算把臉憋紫了，也無法改變世界。”一位微軟前高管如此總結(jié)納德拉的一系列舉動(dòng)，“當(dāng)今的世界并沒有沿著我們的預(yù)期發(fā)展，它出乎我們的意料之外。這恰恰凸顯出薩提亞接受現(xiàn)實(shí)的勇氣。”
接受現(xiàn)實(shí)同樣也是微軟的一個(gè)巨大變化，有人甚至嘲笑微軟在自己內(nèi)部營造了“現(xiàn)實(shí)扭曲場”。有這樣一個(gè)比喻可以折射鮑爾默甚至蓋茨領(lǐng)導(dǎo)下的微軟的工作氛圍：
——他們說：“咱們從I-90公路一路開車到夏威夷！我們飲酒作樂，美食為伴?？隙ㄋ瑯O了！”
——但你會告訴他，“等等，I-90公路到不了夏威夷。”
——他們回答道：“肯定能！肯定很爽！走吧！”
“這聽起來似乎挺好，但卻十分虛幻，脫離現(xiàn)實(shí)。”此人說。
轉(zhuǎn)向開放文化
對微軟而言，成功的關(guān)鍵在于重新吸引開發(fā)者為Windows編寫軟件，讓W(xué)indows再次成為新的良性循環(huán)的核心。但從此處到彼處的道路卻異常艱難，線索難尋。如今，Windows本身已經(jīng)四分五裂：開發(fā)者為一種Windows設(shè)備編寫的軟件，甚至未必能兼容另一種Windows設(shè)備?？紤]到Android和iOS兩大系統(tǒng)的主導(dǎo)地位，如果微軟開發(fā)新的殺手級應(yīng)用，幾乎不可避免地要為這兩個(gè)平臺設(shè)計(jì)相應(yīng)的版本。如此，便勢必增強(qiáng)競爭對手的生態(tài)系統(tǒng)實(shí)力。
微軟歷來在Windows和Office的開放性問題上顯得頗為遲疑，也正因如此，才讓今年3月末發(fā)布的iPad版Office變得如此引人關(guān)注——彼時(shí)，納德拉才剛剛掌舵不足兩個(gè)月。事實(shí)上，微軟內(nèi)部的一個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)就該項(xiàng)目展開了大約一年的開發(fā)工作。鮑爾默說，他最終會推出iPad版Office，而納德拉上任后立刻將其付諸實(shí)施。
納德拉還宣布，Windows將免費(fèi)提供給9英寸以下的設(shè)備使用，包括智能手機(jī)和小尺寸平板電腦。“現(xiàn)在有3000萬iPad用戶使用Office，他們之前從未享受過這一待遇。”他說，“在我看來，這的確讓我們倍受鼓舞。”從某種意義上講，這只是邁出了一小步，但換個(gè)角度來看，這又是意義重要的一大步。“這是我第一次聽到有微軟高管承認(rèn)自己落后。”一位機(jī)構(gòu)投資者說，“Windows是他們賴以生存了25年的搖錢樹，他們肯免費(fèi)提供這款產(chǎn)品的確是一次根本性的轉(zhuǎn)變。”
“Office的進(jìn)展令我倍感振奮。”蓋茨說。他認(rèn)為自己的新職位比之前擔(dān)任董事長更有挑戰(zhàn)。“我們開放心態(tài)擁抱一些新事物。你可能會說，我們早在幾年前就應(yīng)該努力推進(jìn)這一趨勢——但無論如何，薩提亞現(xiàn)在開始向這方面投入資源。”
即使未來的“戈?duì)柕现Y(jié)”果真令蓋茨感到心煩意亂，他也并未表現(xiàn)出任何的不安。他表示，他接下來將會見“一個(gè)很聰明的人，他在推進(jìn)這樣一個(gè)理念：當(dāng)你編寫應(yīng)用時(shí)，不必分別為不同的任務(wù)編寫不同的應(yīng)用。當(dāng)你啟動(dòng)這款會議室應(yīng)用時(shí)，所有人的機(jī)器上都會運(yùn)行著這個(gè)會議室應(yīng)用的一部分。”
他的想法是，當(dāng)你啟動(dòng)一個(gè)名為“Meeting RoomP”的應(yīng)用后，便可從事所有必要的工作，從分享筆記到視頻會議，而且整個(gè)過程不會因?yàn)橐獑?dòng)什么東西而暫停。“在這方面，我認(rèn)為我們將引領(lǐng)趨勢。”蓋茨說，“這很酷，它會超過之前的所有產(chǎn)品。”
“我認(rèn)為這是一種極好的模式。”納德拉說，“比如，我們走進(jìn)這個(gè)房間，里面的攝像頭會自動(dòng)識別每個(gè)人，自動(dòng)為我們登錄共享白板，然后集合我們的各種設(shè)備，包括手機(jī)和平板電腦，讓我們可以分享各種東西。”
蜜月期的甜蜜
在華爾街看來，納德拉目前還沒有犯下任何錯(cuò)誤。自從他掌舵以來，微軟的股價(jià)已經(jīng)上漲了30%，市值增長870億美元。“納德拉很有意思，”一位觀察人士說，“他既不是生意人，也不是財(cái)務(wù)分析師，但他卻可以與投資者找到共同語言。他上任沒多久就令他們發(fā)出贊嘆。”但蜜月之所以是蜜月，正是因?yàn)樗奶鹈邸?/p>
鮑爾默曾經(jīng)給納德拉提過一條建議：“找對目標(biāo)，放手去做。”
今年9月，微軟宣布了納德拉時(shí)代的第一筆重大收購：該公司斥資25億美元將熱門游戲《Minecraft》的開發(fā)商Mojang納入麾下。“數(shù)以百萬的小學(xué)生都會問同一個(gè)問題：‘微軟什么？’”新聞通訊NextDraft創(chuàng)始人、投資者戴夫·佩爾(DavePell)在推文中調(diào)侃道。雖然玩家們擔(dān)心微軟會搞砸他們的游戲，但這筆交易的確讓微軟接觸到根本不知微軟為何物的年青一代。
除此之外，另外一個(gè)跡象也凸顯出微軟的變化：該公司承諾，他們將繼續(xù)讓《Minecraft》兼容Windows之外的平臺，包括Android、iOS和索尼PlayStation。納德拉還對董事會進(jìn)行了小幅改組，用新人替換了三張老面孔，甚至新增了一個(gè)席位，以此為公司注入新鮮血液。
然而，盡管納德拉廣受愛戴，而且在行事風(fēng)格上與鮑爾默和蓋茨大相徑庭，但他領(lǐng)導(dǎo)下的微軟究竟能有多大不同，仍然難有定論。微軟內(nèi)部早已形成了一種共識，讓他執(zhí)掌帥印是打了一張“安全牌”：無論是在保留消費(fèi)業(yè)務(wù)，還是在重塑微軟高管方面，他都會保持現(xiàn)狀。“當(dāng)你需要成吉思汗時(shí)，他并不是這樣的蓋世梟雄。”一位微軟高管如此評價(jià)納德拉。微軟內(nèi)部現(xiàn)在形成了一種類似《權(quán)力的游戲》的氛圍，大家都在觀望誰會留下，誰會離開，靜待權(quán)力的更迭。不過，鮑爾默時(shí)期的多數(shù)高管至今依然在位。
蓋茨回歸的機(jī)遇和挑戰(zhàn)
但對微軟來說，最大的問題還是蓋茨的回歸究竟意味著什么。鑒于他年事已高，離開科技行業(yè)已有數(shù)年時(shí)間，所以他能否帶來真正的價(jià)值必須要打上一個(gè)大大的問號。不僅如此，誰是微軟真正的CEO也成為眾人關(guān)注的問題。在這方面，鮑爾默為他的繼任者提了另一條建議：“薩提亞需要手握大權(quán)。”他說，“他必須認(rèn)識到自己才是真正的決策者。”
蓋茨和納德拉對此似乎并不擔(dān)心。“當(dāng)你對人們說，‘比爾要來檢查工作’或者‘我們要與比爾討論事情’時(shí)，由此調(diào)動(dòng)的能量是無與倫比的。”納德拉說，“我是說，你必須接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：創(chuàng)始人有著特殊的待遇、特殊的身份。說實(shí)話，我希望充分利用這一點(diǎn)……因?yàn)檫@種情況帶來的最大好處是，它可以讓人們把自己最好的作品展示給比爾。”
在被問及如何應(yīng)對他們二人的意見分歧時(shí)，蓋茨說：“薩提亞是公司的負(fù)責(zé)人，由他定奪。”他表示，他已經(jīng)從與鮑爾默的相處中吸取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。而由于長期處理慈善事務(wù)，所以他“并不了解所有事情。因此我需要聽取別人的意見和建議。如果我對薩提亞說，‘這個(gè)項(xiàng)目需要10個(gè)或15個(gè)人。’我打賭我會如愿以償，但這都由他來決定。”
“請別忘記，在我成長的過程中，比爾和史蒂夫都在微軟。”納德拉說，“如果說我從中學(xué)到了什么的話，那就是如何在比爾參與的情況下做事。”
現(xiàn)在就對微軟今后的發(fā)展下結(jié)論顯然還為時(shí)尚早，畢竟，納德拉似乎在有意避免被人輕易解讀。例如，在他最近宣布的1.8萬人大裁員計(jì)劃中，多數(shù)被裁名額都來自剛剛收購的諾基亞。雖然他對外宣稱，這是大規(guī)模收購之后的正常舉動(dòng)，但在很多人看來，這卻是在對鮑爾默全面挺進(jìn)硬件領(lǐng)域的一種否定。
當(dāng)我問納德拉，他能否成為成吉思汗時(shí)，他并沒有正面回答。“從風(fēng)格上講，我們完全不同。說實(shí)話，在制定艱難決策時(shí)，我可能會采用完全不同的風(fēng)格。”
牛津大學(xué)商學(xué)院院長彼得·圖法諾(PeterTufano)介紹好友鮑爾默時(shí)說：“當(dāng)我們撰寫20世紀(jì)和21世紀(jì)的商業(yè)歷史時(shí)，會把一整個(gè)章節(jié)留給微軟。”此言不虛。幾年后，這一章節(jié)究竟會寫成喝彩篇章還是警世寓言，將見分曉。
