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一個適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬制度
發(fā)布時間 : 2014-11-29 10:28:12 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
Molly Graham 加入 Facebook 的時候，這家公司已經(jīng)有了 400 名雇員，但卻沒有一個官方的工作表現(xiàn)和薪酬激勵機制。Facebook 曾經(jīng)嘗試過許多做法，但是都沒有堅持下去。結(jié)果就變成了：透明度低、多種薪酬制度并行，而且還使員工沮喪和困惑。在跟 Sheryl Sandberg 和首席 HRLori Goler 進行了緊密合作之后，Graham 決定回到最基礎(chǔ)的狀態(tài)來改變這一現(xiàn)狀。
「這么做可以讓我們從頭開始，跟所有人說『ok，這就是 Facebook 薪酬制度的工作原理，這是股權(quán)制度，這是獎金制度。我們從現(xiàn)在開始用公式來計算所有工資。公式中的乘數(shù)根據(jù)你的工作表現(xiàn)而定?！弧顾f?！溉藗兛偸菚l(fā)現(xiàn)薪酬制度和工作表現(xiàn)管理過分偏袒公司或太官僚，但是我們在實施了第一個正式的薪酬制度并向公司高層解釋了原因之后，得到了積極的反饋。人們對此表示感激。這個系統(tǒng)相對簡單，可以講清楚而且公平，為公司帶來了巨大的不同?！?/p>
在另一方面，Graham 開始意識到一個穩(wěn)健的、固定的薪酬獎勵系統(tǒng)能帶來巨大的價值。今天，作為 Quip 商業(yè)運營部門的總監(jiān)，她認為肯定有一個適合所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)的簡單的、可擴展的、透明的薪酬獎勵機制。在本文中，她將向我們分享一些她在制定薪酬制度時的指導(dǎo)原則，以及能夠在創(chuàng)業(yè)企業(yè)需求和保持員工快樂之間保持平衡的一個系統(tǒng)。
自從加入創(chuàng)業(yè)圈子以來，Graham 與許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人進行過交流，她發(fā)現(xiàn)許多創(chuàng)始人面臨著諸如此類的薪酬獎勵問題：
對于新員工(尤其是擔(dān)任資深職位的員工)，如何提供薪酬獎勵?如果他們要求更多呢?
如何解決一次性的加薪或者股權(quán)增持請求?
如何對待一個剛畢業(yè)但是表現(xiàn)優(yōu)異的研究生?
如何以及何時為員工提供加薪和升職?
如果員工拿到了更好的 offer，是否會提出更高的報酬?
她說：「我很有幸地能從 Facebook 的領(lǐng)導(dǎo)人以及像 Sheryl 這樣的名人那里學(xué)到了很多知識，現(xiàn)在，我看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人和 CEO 花了(老實來講，是浪費了)很多時間來處理單個員工提出的薪酬獎勵請求或者處理新的員工入職請求，我非常想幫助他們節(jié)省這一部分時間?！埂冈谖铱磥恚匠戟剟畈粦?yīng)該在創(chuàng)業(yè)的前幾年里花費創(chuàng)始人很多時間來處理。作為公司 CEO，你應(yīng)當(dāng)花時間來讓公司走向成功，只有這樣，你獎勵給員工的股權(quán)才更有價值。讓公司成功才是你和員工應(yīng)該全身心投入的事情。」
薪酬制度的指導(dǎo)原則：
1、沒有人曾經(jīng)對薪酬制度感到開心，薪酬制度也不會讓任何人快樂。Graham 說，「老實來講，這是薪酬制度的第一個陷阱?！埂感匠曛贫冉^對不會成為能夠讓新員工加盟或者是讓員工長期為創(chuàng)業(yè)公司(或任何公司)服務(wù)的方法，也不應(yīng)該具備這種效果?！剐匠戟剟畈⒉皇墙】?、合理的留人方法。我知道當(dāng)新員工準(zhǔn)備提出高薪的時候或者是你正準(zhǔn)備從大公司挖高級領(lǐng)導(dǎo)人的時候會有點害怕，但是你應(yīng)該接受他們加入新公司后會帶來好處的現(xiàn)實，花錢給公司買未來，這是一個艱難的選擇。他們會在公司工作更長的時間。你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在臺面下討論薪酬制度，確保他們能拿到合理的工資，并且能獲得一小部分公司的股權(quán)，這樣員工就必須要為公司干上至少 1 年的時間。最好的方法就是公平、透明。」
2、人們總是想知道其他人賺多少錢。你設(shè)計薪酬制度的時候，絕對不能單純地假設(shè)員工不想知道同事和伙伴的工資水平。別人到底賺多少錢，他們肯定會知道的。
Graham 說，「找一個有過 10 年以上團隊管理經(jīng)驗的人來問問，他們會告訴你所有員工最后都知道別人賺多少錢，但問題就在于人們對薪酬制度的感受并非絕對的。你或許覺得拿這么多錢可以活的非常滋潤，你或許可以成為那 1% 的有錢人，但是如果坐在你旁邊的人賺的工資是你的兩倍，你會覺得自己被羞辱了。這是不爭的事實。所以，在制定薪酬制度的時候，要考慮到這一點。你需要通過一系列邏輯指標(biāo)來向所有人解釋這一制度?！?/p>
如果你所帶領(lǐng)的是小型、初創(chuàng)公司，Graham 建議要盡可能地透明、公開，讓員工明晰薪酬制度。這么做可以在他們生氣之前就把火滅了，打造一個誠實的工作環(huán)境，為公司更賣力的工作：
「如果你支付的報酬不公平，那就別公開了;如果你給員工開的薪水是公平的，那就沒有理由不透明?！?/p>
隨著公司規(guī)模的擴大，保持公開透明難度也越來越大，所以在公司還很小的時候就要抓住機會將這一制度向員工公開。進一步來講，可以把制定薪酬制度的原則融入到企業(yè)文化中去，雖然企業(yè)發(fā)展之后可能會將這些原則從企業(yè)文化中抹去。最有價值的員工會記住這些原則，薪酬制度也會幫助公司找到更好的人才、留住人才。
3、制定一個一年只修改 1-2 次薪酬制度的系統(tǒng)。創(chuàng)業(yè)公司的總裁工作很忙，不應(yīng)該把調(diào)整員工工資當(dāng)成是一種負擔(dān)。這就是年度薪酬獎勵評估背后的邏輯。任何一名員工要做的最重要的事情就是為公司增加價值，與此同時也給自己持有的股權(quán)增加了價值。這應(yīng)當(dāng)成為員工對于酬獎勵制度中的正確理解。
Graham 說，「如果公司規(guī)模還很小，一年之內(nèi)討論漲工資超過 2 次那就是在浪費所有人的時間。如果團隊中有人對此不滿意，創(chuàng)始人應(yīng)坦誠地、開放地跟他們交流，如果他們還是不能接受，那么他們可能不適合在你的公司工作?？梢栽O(shè)置任務(wù)提醒，讓你每隔一定的時間周期再會去考慮這種事情，讓公司里的人都知道到了某個時間就可以來找你談漲工資、換股票的事情，這樣就省事多了。」
4、按規(guī)章制度來還是隨意加薪?最好選擇前者。Graham 說，「在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中預(yù)測未來是一件非常非常困難的事情?！埂溉绻闾缇烷_始對新員工或者新出現(xiàn)的牛人隨意加薪的話，你將使自己陷入無法未來的境地?！?/p>
如果這個牛人 1 個頂 10 個，但是又出現(xiàn) 1 個頂 50 個的牛人，怎么辦?
如果你需要把某員工的工作在三年內(nèi)拆分，會發(fā)生什么事?
如果你現(xiàn)在無法給員工開基本工資，但是以前卻可以，你怎么辦?
Molly Graham 目前是 Quip 商業(yè)運營部門的總監(jiān)。她在卸任 Facebook 移動業(yè)務(wù)主任一職后計入 Quip，幫助定義公司的文化。在加入 Facebook 之前，她曾在 Google 管理全球交流與公共事業(yè)。
「你無法預(yù)測員工的表現(xiàn)和公司一年后的狀態(tài)。所以保守一點是個不錯的選擇?！?/p>
「可以采取期望值設(shè)置的方法。從經(jīng)過深思熟慮后決定選擇一位應(yīng)聘者到數(shù)年后依舊在管理他們，你需要一個固定的過程并對員工提供一致的信息，」Graham 說：「在薪酬制度上最不能做的事情之一就是改變信息。」
在 Quip 工作的時候，每一名招聘經(jīng)理都會跟潛在的員工坐下來解釋他們公司是如何管理薪水和股權(quán)的。每一個潛在員工都會相同的談話內(nèi)容，她說，「我們會告訴他們，『我們都是按公式來算的?！晃覀兘忉屃斯締T工達到一定的工作年限也會得到與之一致的報酬，還解釋了我們對此不妥協(xié)，并觀察潛在員工的反應(yīng)?！?/p>
制度
Graham 說，「在給對方報工資之前，你需要跟他談一談公司是如何操作薪酬制度的，即如何管理收入、股權(quán)的。別先說告訴對方多少錢，先解釋一下這個薪酬的框架。從一開始就將事情擺上正規(guī)?！?/p>
創(chuàng)業(yè)公司越早開始管理薪酬對話以及員工疑問解答，企業(yè)發(fā)展之后在這方面遇到的問題也就越少。記住，Graham 說有三個地方企業(yè)需要注意，并給出了詳細的方法來幫助企業(yè)解決這些問題：
在招聘的時候
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在招聘員工時有時候會聽天由命?！竸?chuàng)始人也不想在企業(yè)需要人才的時候找不到人，所以有人敲門就去應(yīng)，結(jié)果后來就要為此付出代價?！笹raham 說。
年輕的公司如果想要留住人才而支付了比其他人多雙倍的工資，不過這種做法不常見。但此舉將會導(dǎo)致嚴(yán)重的不平衡，在整個團隊里帶去不愉快，致使某些員工的個人期望值下降。
Graham 說，「因為創(chuàng)始人和員工都不懂股權(quán)，所以絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)多給人才付了很多工資。你需要記住，當(dāng)人們加入你的公司的時候，他們是在拿公司的未來以及公司的價值下賭注。有些時候，你需要提醒他們加入創(chuàng)業(yè)公司是一次賭博，是一次加入只有 10 人的小公司不知道前路何處的賭博?！?/p>
想要改變應(yīng)聘者對于公司股權(quán)的看法，可以給他們提供一些數(shù)字和足夠的信息，讓他們知道算下來自己能拿到的最低工資、普通工資和最高工資的數(shù)額。
「不能因為其他相同階段的創(chuàng)業(yè)公司為應(yīng)聘者支付了更多的現(xiàn)金工資而損失一名人才。」
一談到市場價值，股權(quán)總是有風(fēng)險的。0.1% 的公司股票或許不等同于其他公司的 0.1% 的股票，所以你需要幫助應(yīng)聘者理解股權(quán)的潛在價值，但并不對股票的價值作任何承諾。
「不管跨進公司門的人有多么聰明，還是有很多人不知道如何計算股權(quán)的價值。」對此，創(chuàng)始人可以教會他們計算股權(quán)價值，可以用說的、也可以用寫的?！改憧梢哉f，『你現(xiàn)在持有 1.5 萬股公司股票』，但這是沒有價值。你還需要給他們公司最近一次的估值，普通股數(shù)量以及每股股票基本股價?！惯@樣員工就可以開始計算自己手上股票的價值，你也應(yīng)該鼓勵他們從最好和最壞的兩方面開始計算，讓他們知道自己面臨的風(fēng)險和潛在的收益。首先，也是最重要的一點：新員工應(yīng)該考慮自己獲得的股權(quán)在未來 2-10 年里的價值，而不是最近一次估值時的價值。
Graham 表示，「在 Facebook，我們在發(fā)出 offer 之后會給一個股權(quán)理解指南。這個指南制作起來很簡單，還能讓員工對我們提供的股權(quán)表示滿意。」
「在薪酬制度上絕對不妥協(xié)、不談判，」Graham 認為：「跟應(yīng)聘者協(xié)商工資和股權(quán)將招聘到錯誤的員工，引發(fā)錯誤的行為。如果你和他協(xié)商，那么受益的肯定是那些善于跟別人討價還價的人?！惯@可不是初創(chuàng)階段創(chuàng)始人在招聘時應(yīng)該注意的事情，優(yōu)秀的工程師往往不是那些最會談判的人。
在開始招聘商務(wù)部門員工的時候，你會發(fā)現(xiàn)這些應(yīng)聘者很跟他們談判，但是你要守住陣地。「在 Quip，我們只會說『股權(quán)跟手下的員工數(shù)量掛鉤，這是計算公式，我們可以跟你商談這些數(shù)字，但是絕對不在工資和股權(quán)上做任何妥協(xié)?！浑m然嚴(yán)厲，但是我們收獲了很積極的回應(yīng)?！顾f。
如果應(yīng)聘者對于這樣的薪酬制度不滿意，Quip 也不會攔著他離開?！肝覀冎牢覀冮_的工資很有競爭力，也很穩(wěn)定(對于有家室的人來說很重要)，但我們更希望加入 Quip 的員工是愛產(chǎn)品和愛團隊的人。我們也希望招聘那些關(guān)心公司資金消耗率的員工，因為他們明白工資是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司最大的開銷部分。這些對話交流起來挺尷尬，但卻可以建立起了更好的系統(tǒng)和更快樂的團隊?！?/p>
那么你應(yīng)該怎么做呢?為員工制定基本工資的最簡單方法就是想出三種不同的薪資等級，留下足夠的空間讓員工來成長，同時確保每一個等級的員工所拿到的工資數(shù)量一樣。
「在向潛在員工解釋薪酬制度的時候，要盡可能地將薪水與股權(quán)計算公式化，這樣才容易解釋?！?/p>
對于股權(quán)來說，你也要搞清楚適合公司的起點數(shù)量。對于要加入公司的人來說，現(xiàn)在公司的人數(shù)就是一個很好的參考數(shù)字。這樣一來，就可以通過已有員工的數(shù)量來降低贈送的股權(quán)比例。Graham 還建議獎市場價值與比例進行對比，確保你給的數(shù)量沒有落后于其他企業(yè)，不過要記住，各個公司之間的股權(quán)價值是不平等。
Graham 認為本制度適合于 A 輪以后的公司：
需要注意的是，她還建議將工程、營銷或運營部門的高級管理人員的工資保持一致水平。這是因為要考慮公平，工資消息從來就不可能做到不透明，這樣做可以讓公司的所有員工都覺得是在團結(jié)一致、共創(chuàng)未來。「如果你把工程部門的重要性看的比商業(yè)部門重，那你就傳達出了一種輕視工程部門企業(yè)文化信息。雖然不能說這樣做是錯誤的，但是還是小心為妙。」
年度里程碑事件與表現(xiàn)評審
Graham 建議一年進行一次正式的薪酬評估，原因有：
可以讓所有的薪酬評估集中在同一時間解決。
可以讓你進行調(diào)查，確保公司的薪資水平與市場保持一致。
可以給你更多的信息來決定是漲工資還是贈股權(quán)。
雖然 Graham 建議在每年 12 月或 1 月份來進行薪酬評估，因為這個時段可以讓員工反思過去的一年，展望新的一年，但是她還表示創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以任何覺得恰當(dāng)?shù)臅r候進行評估?？赡艽嬖诩竟?jié)性因素，最理想的時間段就是員工和經(jīng)理都有時間來充分考量同事的時候。
每名新員工都應(yīng)當(dāng)知道每年只有一次薪酬評估，沒人可以例外。「只要你打破了這個制度，哪怕是別人因為高工資而跳槽，那也已經(jīng)掘了墳?zāi)?，所有員工都知道如果想要拿到更高的工資或更多股權(quán)，只要跳槽就可以了。所以千萬別例外?！?/p>
在對薪酬進行評估的時候，可以從風(fēng)投公司那里提前獲得一些市場數(shù)據(jù)。如果想要確保自己開的工資依舊具備競爭力，所以在發(fā)現(xiàn)公司的薪資水平低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的時候，可以考慮在全公司內(nèi)進行一次加薪。
除了提供在市場上具備競爭力的薪水之外，你還要跟公司員工解釋這么做的意義。「什么是市場標(biāo)準(zhǔn)薪酬?如何定義市場?它的真實意義是什么?」解釋清楚，別讓人們懷疑數(shù)據(jù)的真實性以及這件事情上的可信度。
「沒有人只是為了錢而加入公司，但你也要讓別人過的好一點?！?/p>
表現(xiàn)評審不能和管理評審混為一談。Graham 曾經(jīng)見過有的公司只在年度表現(xiàn)評審的時候才給員工工作反饋。Graham 對此表示：「在創(chuàng)業(yè)公司，要跟其他大公司有完全不同的反饋框架，在這個框架內(nèi)，你要告訴員工他們工作的怎么樣，如何提升，并給他們建議來提高工作表現(xiàn)。就我個人而言，我每周都會跟團隊的成員進行一對一的談話，每個季度都會跟員工出去吃一次飯。我會借這些機會來加強對員工表現(xiàn)的管理，不讓員工在工資上覺得困惑?！?/p>
如果你不定期進行檢查，那會花更多的時間來找出表現(xiàn)差的員工并將其開除。同時，也會讓那些能力得到提升的員工感覺到升職時間過長?！竸?chuàng)始人犯的最大的錯誤之一就是將薪酬與表現(xiàn)管理結(jié)合在一起。在任何時候，這兩者都應(yīng)該分開對待和溝通?！?/p>
創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免因為員工表現(xiàn)突出而加薪。作為早期員工，也就是那些最有價值員工，應(yīng)該知道他們的股權(quán)正在隨著公司的發(fā)展而越來越有價值。因為表現(xiàn)而加薪會時情況變得復(fù)雜，而且很快也會演變成不公平。
正如 Graham 說的，每個人的精力都應(yīng)該放在股權(quán)上，在 B 輪融資結(jié)束之前，所有人都不能加薪，除非公司是想把工資漲到市場平均水平?！溉绻麊T工努力來增加公司的整體價值，那么每個人都會獲益，也應(yīng)當(dāng)成為一個刺激員工的好方法?！?/p>
但要遵循這樣的邏輯：如果必須要給員工加薪，那也應(yīng)該用股權(quán)來代替工資。
Graham 還說，「如果想要加薪，說某位老員工創(chuàng)造了比新員工更多的工資，有時候不完全正確。兩種方法都要考慮一下，然后決定哪種更合適?！?/p>
如果決定用贈股權(quán)的方法來加薪，她建議創(chuàng)業(yè)企業(yè)從當(dāng)前的期權(quán)池和市場估值中拿出一部分股票來發(fā)給每個人?！赋似跈?quán)池，你還應(yīng)該決定表現(xiàn)評審的分數(shù)，一般來說 3 分制對于小公司來說足夠了?！构芾韴F隊對每名員工進行評審，然后對他們的工作表現(xiàn)進行打分。評審應(yīng)將員工的團隊工作和個人工作都計算進去。
「探討員工和整個團隊。如果公司運營不佳，員工的評分上就應(yīng)該有所體現(xiàn)。這是一個誠實地表達反饋的好時機?！勾驖M分的時候要選特殊的人。只選一小部分人給滿分，比如 30 人的公司只給 1-2 個人滿分，50 個人的公司選 1-5 個?！溉魏谓?jīng)歷整個過程的員工都應(yīng)該清楚『做的還行』的下場都是被開除，尤其是在企業(yè)快速擴張階段。聽起來嚴(yán)厲，但對公司來說是好事。」
Graham 給創(chuàng)業(yè)公司提供了下面的框架，可以根據(jù)這個框架來考慮因為工作突出而決定的加薪：
規(guī)則中的例外
在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定會出現(xiàn)一次你必須要為某位新員工或者老員工做出例外的情況，必須要打破原有的薪酬水平和計算公式。這需要跟員工進行深度對話和深入考慮。
Graham 說，「一般來說，例外這種事很危險，因為每個人都想成為例外，但是人們都會找出讓自己成為例外的原因。例外會降低公司的公平性，通常例外的那個人也不會像你想得那么開心。」
根據(jù)這些原因，例外事件發(fā)工資絕非應(yīng)對這些情況的第一答案。你應(yīng)當(dāng)首先思考給他其他東西來使其變的特殊。
如果你已經(jīng)決定多發(fā)工資，還有一些情況需要考慮：
Graham 說：「例外也要根據(jù)薪酬制度來調(diào)整。比如，將他的職位提升一個檔次，比如資深人員升為副主席，新員工升為資深員工等?！?/p>
讓有疑問的人明白例外的原因。讓公司員工知道為什么要打破原先的制度，而且明白這是非常非常罕見的情況。在跟有疑問的人溝通過程中要讓他們明白這個人特殊的地方，并告訴他以后絕對不會再出現(xiàn)這種情況。
「注意那些冉冉升起的新星、那些從小字輩變成大人物的人?！?/p>
這些員工因他們的努力工作而獲得獎勵，但并不意味著你可以忽略他們未來的發(fā)展方向?！改芰Τ驳男聠T工總是得不到足夠的建設(shè)性反饋，最后會出現(xiàn)大的紕漏。如果員工總是告訴你他是最好中的最最好，而你一而再再而三地獎勵它，他們會開始期待獲得更多獎勵。漸漸地變成了常規(guī)。如果你之后不能繼續(xù)滿足他們的期待，他們肯定會離開公司的。”
為了防止這種事情發(fā)生，她建議創(chuàng)始人和管理人員準(zhǔn)備好獎勵條款，避免對于特殊的員工過度獎勵。你需要約束自己，但是對員工和公司的未來而言，是好的?！溉绻麤]有提前計劃好，以后出了長期問題就很難收拾了?！?/p>
還有另外一種例外就是如何獎勵銷售人員。這跟工程人員的獎勵制度不同，你需要一個不同的獎勵制度來激勵銷售人員，提高他們的工資和股權(quán)。在這里，Graham 推薦了 Jason Lemkin 的銷售獎勵計劃，這個方法的基本原則是：
提供具備競爭力的基本工資。銷售人員需要為公司帶來足夠的利潤來獲取這份工資，不能完成任務(wù)就不可能得到獎金。
最多 2 倍傭金：銷售代表需要完成基本銷售量才能拿到基本工資，80% 以上的銷售代表達成了基本任務(wù)，你可以提供 20-22% 的傭金，而不是 10-11%。這就讓超額完成任務(wù)更具吸引力。
現(xiàn)金支付單更多傭金：有些訂單是現(xiàn)金支付，有些不是。要鼓勵銷售人員多拉現(xiàn)金訂單，現(xiàn)金訂單傭金多，非現(xiàn)金訂單傭金少。所有銷售人員就清楚了他們需要拉到更多現(xiàn)金訂單。
收到現(xiàn)金之后再付傭金：銷售代表或許會討厭這種方法，但是最后他們會很欣賞你這么做的原因。
對于技術(shù)、銷售、運營和其他崗位，Graham 稱上文介紹的這個系統(tǒng)會產(chǎn)生相同的效果：要讓員工在不擔(dān)心自己是否拿到合理的工資、股權(quán)的前提下一起為公司的成功而努力。
如何實現(xiàn) Graham 的計劃：
員工增加之后，工資檔次也要增加，根據(jù)員工資歷定檔。
增加更多評分細則，這樣可以在表現(xiàn)評定的時候更詳細。
確保每年只根據(jù)市場而調(diào)整一次工資，這樣可以保證公司的工資水平公平，這樣員工即使下班也會為公司的成功而努力。
除非萬不得已，絕對不要例外行事。例外越多，員工越會覺得不公平。
在公司壯大之后增大期權(quán)池，讓管理人員可以管理員工表現(xiàn)并作出例外。
