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面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，沃爾瑪該如何應(yīng)對(duì)？
發(fā)布時(shí)間 : 2014-12-04 10:13:30 來(lái)源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
鐘世丹走進(jìn)沃爾瑪洪湖店，導(dǎo)購(gòu)、促銷員都過(guò)來(lái)跟她打招呼。在辦公室，她是Grace，但在這里，人們都叫她阿丹，年齡大一點(diǎn)的店員還會(huì)打趣問(wèn)一句“你兒子多大了”。當(dāng)年那個(gè)大著肚子在三層樓的洪湖店跑上跑下的“阿丹”留給大家的印象實(shí)在太深刻了。
沃爾瑪洪湖店是沃爾瑪進(jìn)駐中國(guó)的首家店，也是沃爾瑪在全球的第2701家店。18年前，只有大專學(xué)歷的鐘世丹在這里入職，當(dāng)上了疊被員。
當(dāng)年總經(jīng)理曾告誡她：“想在沃爾瑪成功，務(wù)必做到誠(chéng)信、勤奮、持之以恒和一點(diǎn)點(diǎn)聰明。”她謹(jǐn)記在心，順著沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)管道，一路被提升，坐到了沃爾瑪（中國(guó)）大賣場(chǎng)營(yíng)運(yùn)副總裁的位子，管理著沃爾瑪中國(guó)8萬(wàn)多人的團(tuán)隊(duì)。
“在沃爾瑪，勤奮非常重要，而且要持之以恒。”鐘世丹每天從早上6時(shí)工作到晚上21時(shí)，巡店是最重要的一部分?？吹缴唐窋[放得不合理，她還會(huì)和從前一樣，馬上就上手調(diào)整。
和鐘世丹一樣，當(dāng)初洪湖店很多基層員工現(xiàn)在都在沃爾瑪中國(guó)擔(dān)任要職。從最基層培養(yǎng)人才，這是沃爾瑪根深蒂固的文化，也是沃爾瑪最吸引人的地方。沃爾瑪中國(guó)忠實(shí)地復(fù)制了一切。
這個(gè)從以保守著稱的美國(guó)南部阿肯色州走出來(lái)的全球最大零售連鎖企業(yè)今年已經(jīng)52歲了，它慣于堅(jiān)守文化，按自己的方式和步調(diào)發(fā)展，少受外界干擾。即使面對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)全新的龐大消費(fèi)市場(chǎng)，無(wú)論外界如何批評(píng)其速度太慢，沃爾瑪也按步就班地建立供應(yīng)商體系和配送體系后再開(kāi)店，堅(jiān)持自己培養(yǎng)人來(lái)管理中國(guó)市場(chǎng)。但現(xiàn)在，老沃爾瑪人鐘世丹都越來(lái)越清晰感受到一個(gè)“大變革時(shí)期”的到來(lái)。這個(gè)變革由電商發(fā)動(dòng)，沃爾瑪需要改變，沃爾瑪也正在改變。
但這不是蘇寧式的徹底轉(zhuǎn)型。巨人不會(huì)迅速轉(zhuǎn)身，對(duì)沃爾瑪，這個(gè)改變是緩慢的，傳導(dǎo)到沃爾瑪中國(guó)，改變就更慢。盡管在這里，沃爾瑪要面對(duì)的是比全球任何地區(qū)都更強(qiáng)大、更具侵略性的網(wǎng)上對(duì)手。
被互聯(lián)網(wǎng)深刻改變的零售業(yè)
普華永道和中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合撰寫的一份報(bào)告指出，近年來(lái)，隨著人力、物流等各類成本的提高，傳統(tǒng)零售行業(yè)已步入“微利時(shí)代”。零售企業(yè)員工收入每年增速約為5%-10%，商業(yè)地產(chǎn)的租金率平均每年大約增長(zhǎng)3%-5%，核心黃金商圈的租金平均增幅甚至達(dá)到10%以上。兩者相加，意味著零售企業(yè)同店增速至少達(dá)到7%-8%或者更高，才能保證銷售費(fèi)用率平穩(wěn)，企業(yè)迫切需要更大的盈利空間來(lái)彌補(bǔ)成本的增加。
但與此同時(shí)，中國(guó)零售業(yè)的增長(zhǎng)開(kāi)始放緩。德勤報(bào)告顯示，傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展速度連續(xù)七年下滑，2013年零售百?gòu)?qiáng)銷售額增幅更首次跌破兩位數(shù)，達(dá)到9.9%。德勤分析，下滑原因除了宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩，電子商務(wù)渠道分流、消費(fèi)升級(jí)及成本持續(xù)高企等亦是主導(dǎo)因素。
普華永道中國(guó)零售及消費(fèi)品行業(yè)主管合伙人王笑分析認(rèn)為，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，電子商務(wù)和社交媒體的迅速崛起，促使消費(fèi)者消費(fèi)方式呈現(xiàn)出智能、互聯(lián)、自主的趨勢(shì)。“消費(fèi)者根據(jù)需求更主動(dòng)選擇不同渠道購(gòu)物，這些變化正深刻改變著中國(guó)零售業(yè)。”他說(shuō)。
即使身處于一個(gè)像沃爾瑪這樣由數(shù)十年驕人業(yè)績(jī)和堅(jiān)定文化構(gòu)筑的堡壘之中，變化也正一點(diǎn)點(diǎn)滲透到鐘世丹的工作中。首先是人才流失問(wèn)題。未來(lái)三年沃爾瑪將在中國(guó)新開(kāi)110家門店。“新增110家店就要新增110個(gè)總經(jīng)理，沃爾瑪培養(yǎng)一個(gè)總經(jīng)理需要五年時(shí)間，你說(shuō)我們壓力有多大？”令鐘世丹發(fā)愁的是，過(guò)去沃爾瑪中國(guó)曾擁有大量?jī)?chǔ)備人才，但正如前沃爾瑪亞洲部門總裁兼首席執(zhí)行長(zhǎng)貝思哲（Scott Price）去年底在投資者會(huì)上所說(shuō)，過(guò)去幾年人才的連續(xù)流失已使沃爾瑪本地人才枯竭。
沃爾瑪一直是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們包括線上電商和線下零售商攫取人才的“黃埔軍校”，今天尤甚。在沃爾瑪中國(guó)老總部深圳洪湖公園東南三公里處，就是華潤(rùn)萬(wàn)家在中國(guó)的總部，后者剛剛挖走了沃爾瑪中國(guó)的幾位中高層。
更大的挑戰(zhàn)來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)。接受財(cái)新記者采訪前一天，鐘世丹召開(kāi)運(yùn)營(yíng)會(huì)議，核心內(nèi)容是對(duì)員工的培訓(xùn)如何更好適應(yīng)消費(fèi)者需求的變化。
討論結(jié)果是：沃爾瑪購(gòu)物中心要加大兩公里免費(fèi)配送服務(wù)，并將配送服務(wù)變成沃爾瑪非常重要的一塊，納入到培訓(xùn)體系中去，此外，沃爾瑪聯(lián)合供應(yīng)商著手推出“堪比電商價(jià)”活動(dòng)。
不過(guò)，鐘世丹不承認(rèn)這是為了應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，她說(shuō)沃爾瑪這么干“更多是出于自身需求”。這種看起來(lái)有些矛盾的表態(tài)可以代表沃爾瑪整體對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度：已經(jīng)開(kāi)始把電商作為對(duì)手納入研究范圍，也在實(shí)際上開(kāi)始應(yīng)對(duì)由電商帶來(lái)的商業(yè)氛圍和用戶習(xí)慣的改變，但幾乎所有沃爾瑪高層對(duì)外表態(tài)時(shí)都強(qiáng)調(diào)電商對(duì)沃爾瑪構(gòu)不成挑戰(zhàn)。沃爾瑪早在1996年就開(kāi)通了自己的電商平臺(tái)，但直到2007年才開(kāi)通配送到店的服務(wù)——顧客可以網(wǎng)上下單，到鄰近的店取貨。而真正把電商提升到戰(zhàn)略高度則要到2010年-2011年之后。
沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO柯俊賢（Sean Clarke）接受財(cái)新記者采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)自己是一個(gè)很傳統(tǒng)、很老派的人。在他看來(lái)，顧客還是喜歡去實(shí)體店買東西，這對(duì)家庭是一件很重要的事。“我不知道電商能不能改變?nèi)藗兊倪@個(gè)習(xí)慣。”柯俊賢說(shuō)，線上網(wǎng)購(gòu)在整個(gè)零售市場(chǎng)的占比在10%左右，這意味著，對(duì)傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的蛋糕還有很大一塊沒(méi)被分走。
但是，線上的電商正以遠(yuǎn)快于線下的速度在分食這塊蛋糕。過(guò)去兩年，沃爾瑪?shù)匿N售額增幅分別為3.6%和24.5%，但是京東2013年的銷售增幅是67.6%，銷售額693.4億元，已逼近沃爾瑪?shù)?22.15億元。而通過(guò)阿里巴巴賣出的東西總額高達(dá)1.54萬(wàn)億元，阿里藉此獲得了491.47億元的年收入，因本身并不直接售賣商品，而只是為商家提供服務(wù)，其利潤(rùn)率高達(dá)45%。
消費(fèi)者正在迅速遷移。普華永道最新的調(diào)查報(bào)告顯示，中國(guó)消費(fèi)者在網(wǎng)購(gòu)方面尤其領(lǐng)跑全球，每天都有七分之一的消費(fèi)者在網(wǎng)購(gòu)，每星期的網(wǎng)購(gòu)比例超過(guò)60%，而全球范圍來(lái)看，這一數(shù)字分別僅為5%和21%。來(lái)自艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，今年三季度線上購(gòu)物規(guī)模達(dá)6914.1億元，市場(chǎng)占比超過(guò)10%，去年底這一數(shù)字占比為8%。
剛剛過(guò)去的“雙十一”，淘寶天貓一天的交易規(guī)模為571億元，趕上沃爾瑪2012年一整年在華不含稅的銷售總額（580億元）。針對(duì)這一數(shù)字對(duì)比，柯俊賢笑談這一天不僅是線上零售商的狂歡節(jié)，實(shí)體零售商也是，“當(dāng)然我們的零售不像淘寶天貓那么大、那么壯觀”。
沃爾瑪當(dāng)然知道中國(guó)的情況不一樣。沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）在接受財(cái)新記者采訪時(shí)表示他們正在積極改造門店以擁抱未來(lái)，其中包括提供送貨上門服務(wù)。雖然目前門店內(nèi)購(gòu)物的人群比例仍然占到了90％，但他承認(rèn)，在中國(guó)“這個(gè)比例可能不同”。
除了線上市場(chǎng)沖擊，沃爾瑪還遭遇線下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反攻。根據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Euromonitor International的數(shù)據(jù)，過(guò)去幾年沃爾瑪在中國(guó)的市場(chǎng)份額處于下降狀態(tài)，以大賣場(chǎng)銷售計(jì)算的占有率由2009年的11.6%降至2013年的10.9%。
零售增長(zhǎng)放緩為外資企業(yè)帶來(lái)挑戰(zhàn)，但也同時(shí)催生一些本土零售企業(yè)快速擴(kuò)張。尤其是近年來(lái)，隨著一二線城市日趨飽和，三四線城市的轉(zhuǎn)戰(zhàn)搏殺中，本土零售企業(yè)表現(xiàn)出了地域優(yōu)勢(shì)，其中尤以大潤(rùn)發(fā)和永輝的崛起最引人注目。相反，家樂(lè)福則已停滯不前?，F(xiàn)在，沃爾瑪?shù)膶?duì)手不再是家樂(lè)福，而是京東、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家和永輝了。
去年以來(lái)，一些大型連鎖超市因深受異地發(fā)展困境之苦，開(kāi)始紛紛關(guān)閉三、四線城市的門店。“這在過(guò)去是很難想象的事情。”劉魯魚說(shuō)。
劉魯魚是深圳綜合開(kāi)發(fā)研究院企業(yè)與市場(chǎng)研究中心主任，18年前，受沃爾瑪委托撰寫了第一份沃爾瑪進(jìn)駐中國(guó)可行性研究決策報(bào)告。在其20多年的行業(yè)觀察中，中國(guó)商超行業(yè)的選址一向競(jìng)爭(zhēng)激烈。“一個(gè)新店址十幾家盯著，根本搶不到，哪有關(guān)店一說(shuō)？”
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2014年上半年，主要零售企業(yè)（不含家居、電器）共計(jì)關(guān)店158家，是2013年全年關(guān)店數(shù)的5倍。劉魯魚將頻繁關(guān)店解釋為“零售商的理性行為”，以主動(dòng)關(guān)店應(yīng)對(duì)行業(yè)困頓。
過(guò)去兩年，沃爾瑪在華開(kāi)新店的同時(shí)也在關(guān)店。僅2013年，就有15-30家店被關(guān)，涉及多個(gè)城市。
這種規(guī)模性關(guān)店也是沃爾瑪中國(guó)有史以來(lái)的第一次，沃爾瑪（中國(guó)）公共事務(wù)高級(jí)副總裁博睿（Raymond Bracy）解釋，關(guān)店原因有很多，最重要一條是“其財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有達(dá)到我們的目標(biāo)”。中國(guó)區(qū)CEO柯俊賢則強(qiáng)調(diào)，隨著轉(zhuǎn)型結(jié)束，關(guān)店活動(dòng)業(yè)已畫上句號(hào)。
柯俊賢表示，沃爾瑪已經(jīng)轉(zhuǎn)變了公司策略，不再輕易新開(kāi)門店，而將主要精力投入在做精做強(qiáng)現(xiàn)有門店，“實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)”。“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”具體表現(xiàn)在：降低運(yùn)營(yíng)成本，提高單個(gè)門店?duì)I業(yè)額。2013年，沃爾瑪在華年銷售額排在華潤(rùn)萬(wàn)家、大潤(rùn)發(fā)之后。其中大潤(rùn)發(fā)單店?duì)I業(yè)額平均為3.03億元，幾乎是沃爾瑪單店平均營(yíng)業(yè)額1.77億元的2倍。
去年底，沃爾瑪內(nèi)部高層會(huì)議提出消費(fèi)者忠誠(chéng)度的問(wèn)題。他們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)消費(fèi)者缺乏忠誠(chéng)度，西方國(guó)家消費(fèi)者可以在3-5年時(shí)間固定在沃爾瑪一家店消費(fèi)購(gòu)物，中國(guó)消費(fèi)者則根據(jù)不同商場(chǎng)的活動(dòng)促銷力度而轉(zhuǎn)換他們的購(gòu)物場(chǎng)所。
隨著互聯(lián)網(wǎng)和智能移動(dòng)設(shè)備的普及，消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)零售渠道的忠誠(chéng)度進(jìn)一步被消解，越來(lái)越多的消費(fèi)者向網(wǎng)絡(luò)零售渠道分流?？驴≠t說(shuō)：“面對(duì)不斷變化的顧客需求，如何更好地給予滿足，如何提升自身發(fā)展速度，以和顧客的需求保持同步。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”
遲到的觸“網(wǎng)”
沃爾瑪在中國(guó)的線上布局與全球同步。
11月11日是中國(guó)電商購(gòu)物狂歡節(jié)，也是這一天，沃爾瑪控股1號(hào)店的11.11脫光低價(jià)的廣告牌亮相紐約時(shí)代廣場(chǎng)中國(guó)大屏。1號(hào)店這一耗費(fèi)巨資的“大手筆”，被認(rèn)為有最大股東沃爾瑪在背后撐腰。但沒(méi)有多少中國(guó)的消費(fèi)者能看到這個(gè)廣告。
沃爾瑪發(fā)瘋了嗎?早在八年前的2006年，當(dāng)淘寶首次對(duì)外宣稱，其全年交易額突破169億元，首次超過(guò)沃爾瑪中國(guó)時(shí)，這家老牌的全球零售巨頭就“頗受刺激”。2007年淘寶全年交易額達(dá)到433.1億元，超過(guò)了沃爾瑪和家樂(lè)福在中國(guó)全年銷售的總和，沃爾瑪再也坐不住了。
也就在這一年，已在沃爾瑪市場(chǎng)部工作兩年的莊帥和同事奉命調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，家樂(lè)福及其他外資零售商已著手推動(dòng)線上業(yè)務(wù)。莊帥告訴財(cái)新記者，淘寶交易額的猛增，再加上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別是家樂(lè)福的影響，沃爾瑪中國(guó)決定推行電子商務(wù)，由莊帥所在的市場(chǎng)部牽頭，撰寫一份可行性報(bào)告呈報(bào)美國(guó)總部。
可惜沃爾瑪總部考慮到當(dāng)時(shí)中國(guó)門店太少、物流成本高、帶寬服務(wù)器在美國(guó)等因素，否定了在中國(guó)推行電子商務(wù)的提議。此后幾年，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)零售商紛紛加大電商投入。沃爾瑪才決定重啟中國(guó)線上項(xiàng)目。此時(shí)已到2010年底。但彼時(shí)中國(guó)電商市場(chǎng)外有eBay、亞馬遜，內(nèi)有天貓?zhí)詫?、京東，格局已定。沃爾瑪錯(cuò)過(guò)了最好的進(jìn)駐時(shí)機(jī)。
京東因自采模式同類于亞馬遜，而被沃爾瑪視為中國(guó)線上市場(chǎng)最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。莊帥告訴財(cái)新記者，過(guò)去幾年，沃爾瑪一直緊盯著京東發(fā)展，在沃爾瑪最初的并購(gòu)規(guī)劃中，甚至動(dòng)過(guò)控股京東以撬動(dòng)中國(guó)電商市場(chǎng)的念頭，可惜談判無(wú)果。
2011年，沃爾瑪談判入股1號(hào)店。之后業(yè)界一直期待看到1號(hào)店與沃爾瑪更徹底的融合，但這并不容易。沃爾瑪花了更多的精力在中國(guó)官網(wǎng)和山姆會(huì)員店線上業(yè)務(wù)的拓展上。沃爾瑪?shù)碾娚滩呗源藭r(shí)已很明確：1號(hào)店是純打線上市場(chǎng)；山姆會(huì)員店和沃爾瑪大賣場(chǎng)的線上業(yè)務(wù)，則是在探索線上和線下的融合。
沃爾瑪中國(guó)區(qū)電商部門早在2012年初就開(kāi)始和1號(hào)店的團(tuán)隊(duì)對(duì)接，雖然有部分人員流失，總體進(jìn)展順利。1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛稱，沃爾瑪并不參與1號(hào)店業(yè)務(wù)，也不對(duì)1號(hào)店進(jìn)行決策管控，1號(hào)店完全獨(dú)立運(yùn)作。
1號(hào)店的優(yōu)勢(shì)在快銷品類和商超模式，在沃爾瑪控股后品類擴(kuò)展迅速，發(fā)展顯著，不過(guò)這幾年人員流動(dòng)率較大。
沃爾瑪和1號(hào)店在業(yè)務(wù)上多有合作。比如沃爾瑪部分自有品牌的商品在1號(hào)店網(wǎng)站上售賣，與1號(hào)店在全球采購(gòu)、物流等方面資源共享，并以此建立起進(jìn)口食品領(lǐng)域的壁壘優(yōu)勢(shì)。在接受財(cái)新記者采訪時(shí)，于剛承認(rèn)，1號(hào)店和沃爾瑪之間的合作“在節(jié)奏上過(guò)慢”。他解釋說(shuō)，一個(gè)是創(chuàng)業(yè)型互聯(lián)網(wǎng)公司，一個(gè)是全球傳統(tǒng)零售巨頭，節(jié)拍不一致是情理之中的事。
這種“慢”讓業(yè)界對(duì)1號(hào)店未來(lái)發(fā)展頗為擔(dān)心。“作10惟一一個(gè)非上市公司，1號(hào)店自2008年成立以來(lái)，僅進(jìn)行過(guò)兩輪融資，總?cè)谫Y額跟其他電商比相差甚遠(yuǎn)。資金投入不夠，導(dǎo)致原本有優(yōu)勢(shì)的1號(hào)店供應(yīng)鏈體系難以規(guī)?；W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，品類擴(kuò)張和銷售額增長(zhǎng)力有不逮。”廣發(fā)證券零售行業(yè)資深分析師洪濤說(shuō)。
目前，1號(hào)店擁有2400萬(wàn)注冊(cè)用戶，可為中國(guó)100多個(gè)城市提供送貨服務(wù)。其中可為北京客戶提供當(dāng)天送貨服務(wù)，上海、廣州和深圳等重點(diǎn)城市客戶可實(shí)現(xiàn)第二天送達(dá)。問(wèn)題是，1號(hào)店的銷售規(guī)模增長(zhǎng)不夠快，配送密度還不夠大，缺少規(guī)模效應(yīng)，送單成本居高不下。洪濤認(rèn)為，沃爾瑪未來(lái)應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)1號(hào)店的資金投入。
1號(hào)店董事長(zhǎng)于剛也希望得到更多支持，他認(rèn)為亞馬遜之所以在中國(guó)發(fā)展得不好，是因?yàn)橥赓Y企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略比較僵硬，這是總部集權(quán)造成的。
不過(guò)，也有觀點(diǎn)認(rèn)為，沃爾瑪實(shí)際上是對(duì)仍需要持續(xù)燒錢的1號(hào)店心存顧慮。1號(hào)店偏居華東一隅，營(yíng)銷也有缺失，就像現(xiàn)在國(guó)美和蘇寧再怎么追也追不上京東和阿里。
線上要做，但更重要的還是線下
相比之下，沃爾瑪更重視的是在山姆會(huì)員店和大賣場(chǎng)推進(jìn)線上與線下的融合。特別是會(huì)員店的形式被沃爾瑪認(rèn)為更適合網(wǎng)絡(luò)時(shí)代線上與線下的融合。在財(cái)新記者問(wèn)及未來(lái)是否會(huì)把沃爾瑪商品都放到1號(hào)店銷售時(shí)，沃爾瑪全球CEO董明倫時(shí)明確表示，未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，包括在中國(guó)，沃爾瑪都將通過(guò)有效結(jié)合電商和實(shí)體店給顧客提供最好的服務(wù)。“我們不是只想贏在電商領(lǐng)域，我們也會(huì)運(yùn)營(yíng)最好的門店。”他說(shuō)。
2010年底沃爾瑪中國(guó)才嘗試著開(kāi)通了深圳山姆會(huì)員店的線上業(yè)務(wù)。截至今天，網(wǎng)購(gòu)直送服務(wù)已經(jīng)覆蓋所有開(kāi)設(shè)山姆會(huì)員店的中國(guó)城市。其中，深圳、廣州、上海、北京、蘇州等地區(qū)同時(shí)上線了生鮮、冷藏、冷凍食品，并提供一日兩送，上午下單當(dāng)日送達(dá)的網(wǎng)購(gòu)服務(wù)。但和沃爾瑪其他10個(gè)國(guó)家分店尤其是成熟市場(chǎng)的電商業(yè)務(wù)相比，沃爾瑪在中國(guó)的線上業(yè)務(wù)只是“小規(guī)模試驗(yàn)田”。
為什么選擇會(huì)員店，而非大賣場(chǎng)？沃爾瑪方面的解釋是，會(huì)員制更容易和沃爾瑪全球電商戰(zhàn)略對(duì)接。
艾瑞電子商務(wù)高級(jí)分析師丁佳琪則認(rèn)為，線下零售也許對(duì)銷售預(yù)測(cè)、商品分析很強(qiáng)大，但對(duì)用戶、對(duì)受眾的數(shù)據(jù)分析卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至沒(méi)有。包括其直接訪客有多少，轉(zhuǎn)化率如何，他們的偏好、關(guān)聯(lián)銷售等。“這就更容易理解沃爾瑪為什么先以山姆會(huì)員店這個(gè)業(yè)態(tài)作為其網(wǎng)上業(yè)務(wù)的嘗試。因?yàn)闀?huì)員制對(duì)人的受眾信息掌握相對(duì)充分，也更易于沃爾瑪線上業(yè)務(wù)的開(kāi)展。”丁佳琪說(shuō)。
山姆會(huì)員線上商品數(shù)量目前已超過(guò)3000種，除服裝和生鮮肉類外，線下會(huì)員店所陳列的商品都可以在線上買到。
會(huì)員店也需要改造以應(yīng)對(duì)線上的要求。沃爾瑪（中國(guó)）高級(jí)副總裁兼山姆會(huì)員店首席運(yùn)營(yíng)官文安德（ Andrew Miles）介紹，過(guò)去下單后要到實(shí)體店揀貨，耽擱時(shí)間，影響會(huì)員的購(gòu)物體驗(yàn)，遇到訂單太多而無(wú)法應(yīng)付時(shí)，只能選擇關(guān)閉網(wǎng)上下單系統(tǒng)。為此公司最新上馬了快速揀貨系統(tǒng)，“通過(guò)該系統(tǒng)，我們可以在倉(cāng)庫(kù)中快速而準(zhǔn)確地找到訂單中的商品，然后送達(dá)客戶”。
不過(guò)這還不能滿足所有會(huì)員網(wǎng)上購(gòu)物的需求。文安德說(shuō)，為更好開(kāi)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)，線上系統(tǒng)將于明年調(diào)試升級(jí)，并引入更多商品種類。
不過(guò)，山姆店目前畢竟規(guī)模有限。山姆會(huì)員店在中國(guó)才有幾家店，山姆會(huì)員線上購(gòu)物平臺(tái)也僅對(duì)會(huì)員開(kāi)放，注冊(cè)登錄均需會(huì)員卡，會(huì)員卡則需要去山姆會(huì)員實(shí)體店辦理。另外山姆主推大宗采購(gòu)，以大包裝為主，這也限制了線上業(yè)務(wù)的開(kāi)展。
沃爾瑪一位高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理向財(cái)新記者表示，沃爾瑪?shù)木€上布局目前看主要還是在1號(hào)店，不是山姆會(huì)員店。電商行業(yè)在技術(shù)平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)方式上存在明顯的行業(yè)壁壘，1號(hào)店是典型的電商平臺(tái)，玩線上銷售輕車熟路，還有一定的區(qū)域型倉(cāng)儲(chǔ)物流優(yōu)勢(shì)，這些都不是以線下起家的samclub短時(shí)間能彌補(bǔ)的。所以，山姆店的線上發(fā)力更適合看做銷售渠道的常規(guī)拓展。
但山姆的確在發(fā)力。按最新規(guī)劃，沃爾瑪未來(lái)三年要在中國(guó)新開(kāi)10家山姆會(huì)員店，這是該業(yè)態(tài)過(guò)去18年在中國(guó)開(kāi)店數(shù)的總和，用文安德的話說(shuō)開(kāi)始“踩油門加速”了。
但他也強(qiáng)調(diào)，沃爾瑪對(duì)線下門店的挑選和維護(hù)一直有自己的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，比如交通、消費(fèi)輻射區(qū)域等，尤其是山姆這種“精品店”，幾乎代表著沃爾瑪服務(wù)的最高品質(zhì)，連停車位都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)去多年發(fā)展緩慢主要就是受制于選址問(wèn)題。
據(jù)柯俊賢介紹，沃爾瑪中國(guó)正在策劃商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略。具體做法是，以沃爾瑪旗下沃爾瑪亞洲不動(dòng)產(chǎn)公司購(gòu)地自建購(gòu)物中心，同時(shí)引進(jìn)山姆會(huì)員店作為主力業(yè)態(tài)。
文安德表示，自建購(gòu)物中心的嘗試，更多是為了推動(dòng)山姆會(huì)員店這一業(yè)態(tài)的發(fā)展。“我們目前面臨的一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)就是山姆選址問(wèn)題，為找到合適位置要花很長(zhǎng)時(shí)間。自建購(gòu)物中心，可以讓我們更好地掌控自己的命運(yùn)和未來(lái)，自己來(lái)做。”他說(shuō)。
文安德稱山姆店一直受到中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的歡迎。深圳福田山姆店已連續(xù)六年蟬聯(lián)沃爾瑪旗下單店銷售記錄第一的桂冠，年均銷售額在20億元以上，今年銷售額有望達(dá)到30億元。中國(guó)富裕階層的迅速崛起，使美國(guó)總部更看重山姆店這一業(yè)態(tài)在中國(guó)的發(fā)展。
沃爾瑪相信做會(huì)員和做社區(qū)商業(yè)是線下更有前景的零售模式。珠海將是新模式的一個(gè)雛形?？驴≠t披露，沃爾瑪中國(guó)的首個(gè)自建綜合體項(xiàng)目將落戶珠海香洲區(qū)，該綜合體定位為社區(qū)型購(gòu)物中心，為沃爾瑪在中國(guó)自行開(kāi)發(fā)、建設(shè)和經(jīng)營(yíng)管理，總投資約6億元?？驴≠t稱，沃爾瑪想通過(guò)珠海項(xiàng)目，來(lái)了解這種自建綜合體+山姆會(huì)員店經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)能否做成功。
據(jù)介紹，珠海項(xiàng)目將于明年底主體工程完工，2016年4月正式開(kāi)業(yè)。這也是沃爾瑪進(jìn)入社區(qū)商業(yè)的一個(gè)嘗試。沃爾瑪亞洲不動(dòng)產(chǎn)有限公司總裁夏必得表示：“公司將從小規(guī)模的購(gòu)物中心項(xiàng)目做起，從面積、租戶數(shù)量到類型都與社區(qū)相匹配，最后根據(jù)消費(fèi)需求、業(yè)績(jī)銷售等情況分階段逐步開(kāi)發(fā)擴(kuò)大規(guī)模。”
大賣場(chǎng)也開(kāi)始向線上延伸。據(jù)沃爾瑪電商部門內(nèi)部人士介紹，今年7月，沃爾瑪內(nèi)部成立大賣場(chǎng)線上項(xiàng)目組，開(kāi)始大賣場(chǎng)網(wǎng)上商店的內(nèi)部測(cè)試工作。
據(jù)該內(nèi)部人士透露，大賣場(chǎng)線上業(yè)務(wù)將與會(huì)員店線上業(yè)務(wù)差異化推進(jìn)，“山姆店線上主打會(huì)員價(jià)值，讓會(huì)員能夠比較省心地一站式購(gòu)買到高品質(zhì)商品；大賣場(chǎng)線上則主打高性價(jià)比，前期會(huì)主推折扣券，或特價(jià)商品線上搶購(gòu)線下取貨，以給消費(fèi)者更多實(shí)惠。這是沃爾瑪?shù)锰飒?dú)厚的優(yōu)勢(shì)”。
現(xiàn)在所有傳統(tǒng)線下渠道全都遇到了客流量下滑的問(wèn)題，很多中青年消費(fèi)者轉(zhuǎn)向網(wǎng)購(gòu)。沃爾瑪線上要做的是如何留住消費(fèi)者，通過(guò)線上線下渠道融合方式，給消費(fèi)者提供便利，未來(lái)有可能把在美國(guó)線上促銷成功的案例比如“黑色星期五”等導(dǎo)入。
一位熟悉沃爾瑪中國(guó)的人士認(rèn)為，從老外的管理思維看，線上業(yè)務(wù)可能是未來(lái)趨勢(shì)，但不是當(dāng)前最重要的，現(xiàn)在還是要把線下業(yè)務(wù)做好。如果要推大賣場(chǎng)的線上業(yè)務(wù)，其首要任務(wù)是為線下引流，推出線上專項(xiàng)的高性價(jià)比商品，消費(fèi)者線上購(gòu)買后，去線下門店付款取貨。單獨(dú)做線上商店是第二步才考慮的事，因?yàn)?ldquo;這對(duì)他們傷害還是蠻大的”。沃爾瑪也不會(huì)像蘇寧、國(guó)美那樣，為了開(kāi)拓線上業(yè)務(wù)不惜一切代價(jià)。如文安德所說(shuō)：“我們首先是零售商，然后再考慮做電子商務(wù)業(yè)務(wù)。而非我們是電商，只想更多銷售商品而已。”
但沃爾瑪在推進(jìn)電商業(yè)務(wù)過(guò)程中，遭遇的問(wèn)題跟所有傳統(tǒng)企業(yè)一樣，還是人才。沃爾瑪?shù)捏w制很難吸引到電商人才。一個(gè)令人不可思議的情況是：據(jù)說(shuō)是出于信息安全的考慮，2007年之前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)的總部能上網(wǎng)的電腦很少，一個(gè)40多個(gè)人的市場(chǎng)部只有兩臺(tái)可以上外網(wǎng)。而人事部、采購(gòu)部都沒(méi)有電腦可以上網(wǎng)，需要跑到市場(chǎng)部蹭網(wǎng)。
“沃爾瑪很保守。當(dāng)時(shí)電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)刀刀見(jiàn)血了，沃爾瑪還在摸索百度推廣、郵件營(yíng)銷這些。而且郵件營(yíng)銷的模板還是我當(dāng)年建的，一直用到現(xiàn)在。”曾在沃爾瑪工作的莊帥說(shuō)。
以自有品牌對(duì)抗曖昧的供應(yīng)商
改變?cè)匐y，也必須開(kāi)始。一個(gè)成功零售商的標(biāo)準(zhǔn)是什么？沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓50年前給出的答案是：天天低價(jià)、天天低成本；今天沃爾瑪中國(guó)區(qū)CEO柯俊賢的答案是：做到線上與線下業(yè)務(wù)的無(wú)縫銜接。他表示，沃爾瑪未來(lái)將開(kāi)拓更多線上渠道，更好地融合線下線上。
盡管沃爾瑪不愿意承認(rèn)，但在外界看來(lái)，其所一直倡導(dǎo)的天天低價(jià)、天天低成本，一部分是通過(guò)供應(yīng)商的“承讓”來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然沃爾瑪自身節(jié)儉也人所共知，有時(shí)節(jié)儉到合作伙伴都看不下去。因?yàn)楣ぷ麝P(guān)系，王義之曾經(jīng)平均兩個(gè)月就要來(lái)沃爾瑪中國(guó)總部一趟。他調(diào)侃沃爾瑪員工為“藍(lán)領(lǐng)工人”。這里辦公環(huán)境差，工資待遇在外企中屬中等偏下，各部門的打印廢紙經(jīng)重新裝訂就成了筆記本。在沃爾瑪中國(guó)總部，員工需要自己負(fù)責(zé)辦公區(qū)域的清潔衛(wèi)生。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)改變的不僅是消費(fèi)者的習(xí)慣，也在影響著沃爾瑪與供應(yīng)商之間的關(guān)系。
一直以來(lái)，作為大買家的沃爾瑪?shù)膹?qiáng)勢(shì)和供應(yīng)商的弱勢(shì)形成鮮明對(duì)比。但現(xiàn)在，和供應(yīng)商的談判比任何時(shí)候都艱難，因?yàn)楣?yīng)商不像過(guò)去一樣依賴沃爾瑪。新任中國(guó)區(qū)CEO柯俊賢給采購(gòu)部布置了一個(gè)任務(wù)：大賣場(chǎng)商品陳列要改為PDQ（展示盒）陳列，過(guò)去都是理貨員拆開(kāi)包裝一件件擺放。
據(jù)沃爾瑪測(cè)算，這種改變可節(jié)約一半的賣場(chǎng)員工工作時(shí)間。但這需要供應(yīng)商改變商品的包裝設(shè)計(jì)，意味著成本提高。“要想說(shuō)服供應(yīng)商一起改變，我們就必須找到平衡點(diǎn)，這是一個(gè)難題。”鐘世丹說(shuō)。
不聽(tīng)話的供應(yīng)商越來(lái)越多了。打開(kāi)阿里巴巴，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有2659個(gè)打著沃爾瑪供應(yīng)商旗號(hào)的商品在網(wǎng)上批發(fā)售賣。和中國(guó)電商海量商品信息相比，這個(gè)數(shù)字顯得微不足道，但對(duì)沃爾瑪是危險(xiǎn)的信號(hào)。越來(lái)越多的沃爾瑪曾經(jīng)或正在合作的供應(yīng)商在原傳統(tǒng)供貨渠道外，尋求線上突破。
一家專供沃爾瑪?shù)呐絻?nèi)褲，在阿里巴巴批售價(jià)僅為3.59元/條（12條以上），顧客買得越多，享受批價(jià)優(yōu)惠越大。“這在沃爾瑪超市根本買不到。”網(wǎng)商兜售說(shuō)。
劉魯魚預(yù)測(cè)，隨著電商網(wǎng)絡(luò)的迅速崛起，將會(huì)有越來(lái)越多的供應(yīng)商“觸電”銷售。對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售不再是惟一通道，電子商務(wù)平臺(tái)為他們提供更多可能，這對(duì)傳統(tǒng)零售商低價(jià)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)挑戰(zhàn)。“傳統(tǒng)零售商不能像過(guò)去那樣自如掌控和供應(yīng)商的關(guān)系，至少在議價(jià)能力上有所削弱。”劉魯魚說(shuō)。
過(guò)去兩年，沃爾瑪砍掉了一半以上的供應(yīng)商，并調(diào)整采購(gòu)體系，將中國(guó)28個(gè)采購(gòu)辦公室壓縮到8個(gè)。同時(shí)完善自建物流網(wǎng)絡(luò)，推行“統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送”策略。
“兩年前沃爾瑪所有品類供應(yīng)商加起來(lái)超過(guò)2萬(wàn)家，而今天供應(yīng)商數(shù)量是8500家。供應(yīng)商數(shù)量減少了，單個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)規(guī)模就上去了。”用博睿的話說(shuō)，這樣做是讓留下來(lái)的供應(yīng)商“重視沃爾瑪，并將沃爾瑪視為其最重要的客戶”，從而達(dá)到降低成本的目的。
被減掉的多是品牌廠商的經(jīng)銷代理商。以雀巢為例，雀巢原來(lái)向沃爾瑪?shù)墓┴浭怯扇赋仓袊?guó)授權(quán)60多個(gè)經(jīng)銷商來(lái)完成，遍布中國(guó)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。但現(xiàn)在雀巢要直接向沃爾瑪供貨和配送。這種供貨方式的轉(zhuǎn)變由沃爾瑪主導(dǎo)，供應(yīng)商協(xié)助完成。省去中間商，直接和品牌商合作，能幫助降低成本。
隨著電商的普及，零售行業(yè)的價(jià)格逐漸被透明化，“要做到天天低價(jià)，我們首先要成為天天低成本的零售商。要做到天天低成本，就要求我們商品采購(gòu)、配送和銷售等環(huán)節(jié)做到高效。”沃爾瑪（中國(guó)）高級(jí)副總裁、首席采購(gòu)官方威翰（John Furner）說(shuō)，這就是沃爾瑪在過(guò)去三年里，加大財(cái)力資源投入到供應(yīng)鏈建設(shè)和采購(gòu)架構(gòu)優(yōu)化的原因。沃爾瑪希望盡量減少商品從供應(yīng)商到顧客流程中的步驟。
按過(guò)去慣例，商品由品牌廠商或其代理商通過(guò)第三方配送到門店。配送中心啟用后，供應(yīng)商只需把商品運(yùn)送到配送中心，余下的運(yùn)輸管理改由沃爾瑪負(fù)責(zé)。供應(yīng)商要向沃爾瑪支付一定的物流費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)傭金，但也因此省去了中間商的成本。
方威翰介紹，沃爾瑪中國(guó)一開(kāi)始做配送中心時(shí)，供應(yīng)商都不太愿意接受。“但它能幫助我們提升有貨率。”據(jù)方威翰介紹，過(guò)去兩年沃爾瑪中國(guó)門店有貨率上升15%，達(dá)到98.7%。
這些都需要供應(yīng)商的配合。鐘世丹承認(rèn)，如何掌握顧客低價(jià)、沃爾瑪利潤(rùn)和供應(yīng)商利潤(rùn)三者之間的平衡，“的確很難”。
談判很難，沃爾瑪最大的談判砝碼是國(guó)際采購(gòu)部。多位沃爾瑪供應(yīng)商告訴財(cái)新記者，這個(gè)強(qiáng)大的國(guó)際部可以倒逼國(guó)內(nèi)供應(yīng)商在成本方面做出讓步。
以格蘭仕為例，作為沃爾瑪?shù)碾娖髌放乒?yīng)商，格蘭仕不單供貨沃爾瑪?shù)膰?guó)內(nèi)市場(chǎng)，還跟沃爾瑪?shù)膰?guó)際采購(gòu)部門有合作。談判時(shí)，沃爾瑪會(huì)拿格蘭仕全球采購(gòu)額度來(lái)談，“這種背景下，格蘭仕不會(huì)為了國(guó)內(nèi)虧損而放棄采購(gòu)額度數(shù)十倍甚至數(shù)百倍的國(guó)際采購(gòu)合作”。
隨著電商崛起，供應(yīng)商議價(jià)權(quán)在提升，尤其是一些標(biāo)準(zhǔn)化商品的供應(yīng)商，對(duì)包括沃爾瑪在內(nèi)的傳統(tǒng)零售渠道的重視程度逐年下降。銷售不再局限于線下一個(gè)渠道，但線下仍是商品展示不可或缺的窗口——很多供應(yīng)商因此對(duì)沃爾瑪態(tài)度變得曖昧。
沃爾瑪也早在尋找對(duì)策。如果你經(jīng)常在沃爾瑪溜達(dá)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一種叫惠宜的包裝食品正在擠占沃爾瑪超市越來(lái)越多的貨架。一些超市甚至在入口處特設(shè)了惠宜食品的選購(gòu)專區(qū)，從花生、蠶豆等炒貨零食，到餅干、啤酒，甚至泰國(guó)水果干，品類繁多。家居用品區(qū)的最佳堆頭地段，則長(zhǎng)期陳列著一個(gè)叫明庭品牌的各種家居促銷品。小到枕套大到家用桌椅，明庭無(wú)孔不入。
仔細(xì)看說(shuō)明，你會(huì)發(fā)現(xiàn)惠宜和明庭均為沃爾瑪自有品牌。這兩個(gè)牌子在沃爾瑪中國(guó)超市已存在多年，但消費(fèi)者注意到它們卻是最近兩年的事。另一業(yè)態(tài)山姆會(huì)員商店也設(shè)有自有品牌“會(huì)員優(yōu)選（Sam’s club members preferred）”。
自有品牌已經(jīng)成為沃爾瑪主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)和重要戰(zhàn)略布局，業(yè)內(nèi)有分析認(rèn)為，這樣做也是因?yàn)樽杂衅放聘煽?，?huì)對(duì)態(tài)度變得曖昧的供應(yīng)商帶來(lái)一定制衡。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪自有品牌在美國(guó)、英國(guó)等市場(chǎng)的滲透率已達(dá)40%左右，成為其主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，其中惠宜是美國(guó)食品市場(chǎng)最大品牌。但在中國(guó)，沃爾瑪自有品牌品類占比還不到5%。據(jù)文安德介紹，中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)的目標(biāo)比例是20%-30%，將加大自有品牌在中國(guó)市場(chǎng)的投入。
集權(quán)與分權(quán)
一位沃爾瑪前中層坦言，沃爾瑪中國(guó)發(fā)展面臨兩大障礙：一是人才流失問(wèn)題，二是中央集權(quán)機(jī)制過(guò)于僵硬，不適合中國(guó)市場(chǎng)打法。
不過(guò)，這位前中層承認(rèn)，中央集權(quán)機(jī)制要辯證看，其所表現(xiàn)出來(lái)好的一面，就是流程和標(biāo)準(zhǔn)化，沃爾瑪能把其在美國(guó)的一套完整復(fù)制過(guò)來(lái)，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化，這為它在中國(guó)近20年的發(fā)展規(guī)避了諸多風(fēng)險(xiǎn)；而壞處是不靈活，不能很好地應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的變化。
沃爾瑪決策層早就意識(shí)到這一機(jī)制問(wèn)題，尤其是2006年國(guó)際化戰(zhàn)略遭遇全面重挫。這一年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥德龍收購(gòu)了沃爾瑪在德國(guó)市場(chǎng)的全部業(yè)務(wù)，韓國(guó)市場(chǎng)慘敗給樂(lè)天，彼時(shí)進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)也已十年，但無(wú)論擴(kuò)張速度還是市場(chǎng)占有率都遠(yuǎn)遠(yuǎn)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手家樂(lè)福拋出后面。
沃爾瑪總部決定調(diào)整國(guó)際化戰(zhàn)略，并以中國(guó)市場(chǎng)為試驗(yàn)區(qū)。利用國(guó)際獵頭請(qǐng)來(lái)了有著明顯個(gè)人管理色彩的陳耀昌，擔(dān)任中國(guó)CEO。
從2006年到2011年，陳耀昌在位的六年里，沃爾瑪通過(guò)快速開(kāi)店和收購(gòu)（好又多的門店）實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，在中國(guó)門店數(shù)一度接近400家。陳耀昌倡導(dǎo)分權(quán)和本土化，將更多權(quán)力下放至區(qū)域，這是沃爾瑪中國(guó)變化最大的時(shí)期。但用沃爾瑪內(nèi)部的話說(shuō)，長(zhǎng)期倚重于集權(quán)管理的沃爾瑪，并不確定分權(quán)風(fēng)險(xiǎn)有多大，陳耀昌的做法被看成一次“中國(guó)式試驗(yàn)”。
陳耀昌帶領(lǐng)沃爾瑪中國(guó)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，但分權(quán)帶來(lái)的貪腐、食品質(zhì)量等問(wèn)題相繼爆發(fā)。2011年重慶“綠豬肉”事件爆發(fā)，中國(guó)政府給沃爾瑪處以警告和巨額罰款的處分。該事件終以當(dāng)年11月陳耀昌和部分高管請(qǐng)辭畫上句號(hào)，但沃爾瑪仍在消化陳耀昌時(shí)代的“歷史遺留問(wèn)題”。此后，沃爾瑪用了三年時(shí)間來(lái)進(jìn)行修正和調(diào)整。
2012年年底，沃爾瑪推出五大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)。陳耀昌時(shí)代的增長(zhǎng)被重新以合規(guī)來(lái)審核。一些二三線城市的不成功的門店陸續(xù)被關(guān)掉，而柯俊賢提出的“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”則致力于提升單店的收入，改造一些原有門店，提升其購(gòu)物體驗(yàn)，對(duì)一些新店則謹(jǐn)慎選址，并且減緩了開(kāi)店的速度。
對(duì)這段經(jīng)歷，柯俊賢的總結(jié)是沃爾瑪嘗試過(guò)一些改變，但失敗了。2011年11月，陳耀昌離開(kāi)后沃爾瑪中國(guó)重回集權(quán)模式。此后一系列的供應(yīng)商合規(guī)、縮減采購(gòu)部門等都是收權(quán)做法。
沃爾瑪調(diào)來(lái)了在成熟市場(chǎng)浸淫多年的高福瀾（Greg Foran）、柯俊賢到中國(guó)重組團(tuán)隊(duì)?？驴≠t是做財(cái)務(wù)出身，他和高福瀾給人的印象同是謹(jǐn)慎保守，用沃爾瑪一位高級(jí)咨詢顧問(wèn)的話說(shuō)，他就是沃爾瑪中國(guó)目前所需要的人。
在和沃爾瑪中國(guó)高層團(tuán)隊(duì)談話中，可以清楚地感受到層級(jí)的界線。當(dāng)財(cái)新記者問(wèn)柯俊賢如何更好利用大數(shù)據(jù)，推動(dòng)線上業(yè)務(wù)的時(shí)候，他回答說(shuō)，“這個(gè)問(wèn)題全球CEO董明倫回答更合適，因?yàn)樗伎几?，也更有決策權(quán)。”
人才培訓(xùn)曾經(jīng)是沃爾瑪文化的一大亮點(diǎn)。在沃爾瑪提供的培訓(xùn)管道中，和鐘世丹一樣從底層做到高層的不乏其人。也只有在這樣的文化氛圍下，才比較容易理解中國(guó)大賣場(chǎng)高級(jí)副總裁鐘世丹曾經(jīng)的基層疊被員，以及沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫最早的實(shí)習(xí)生身份。但今天，基層員工上升空間已變得相當(dāng)有限。在和沃爾瑪中國(guó)總部多年的接觸中，王義之發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在總監(jiān)級(jí)以上級(jí)別的多是香港或新加坡人。
在中國(guó)，沃爾瑪要做的事還有很多。事實(shí)上，因?yàn)楣?yīng)鏈不完善，沃爾瑪在中國(guó)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，不少商品的價(jià)格指數(shù)甚至高于同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪中國(guó)幾乎很少搞力度大的促銷活動(dòng)，因?yàn)榇黉N力度一大供應(yīng)鏈就跟不上，斷貨缺貨。由此形成的惡性循環(huán)使得業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢，這又影響了美國(guó)總部對(duì)中國(guó)的投入。
現(xiàn)在電商來(lái)了，沃爾瑪要做到天天低價(jià)就更難了?？驴≠t也提出，在他領(lǐng)導(dǎo)下的沃爾瑪中國(guó)未來(lái)要做兩件事，一是實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)，二是繼續(xù)保持低價(jià)低成本的優(yōu)勢(shì)。
11月27日，沃爾瑪在給財(cái)新記者的書面回復(fù)中，確認(rèn)了沃爾瑪中國(guó)總部要裁員的消息，但并非外傳的118名，其中包括28名中層，涉及采購(gòu)、財(cái)務(wù)等部門。沃爾瑪表示此舉是為應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)快速變化所作的架構(gòu)優(yōu)化。
財(cái)務(wù)出身的中國(guó)區(qū)CEO柯俊賢自今年6月份上任以來(lái)，一直關(guān)注于運(yùn)營(yíng)效能的提升。他清楚意識(shí)到，沃爾瑪中國(guó)必須以變革來(lái)應(yīng)對(duì)成本壓力、市場(chǎng)變化尤其是線上電商帶來(lái)的沖擊問(wèn)題。減員或許是必不可少的一步，但能否增效還是未知數(shù)。
