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到家之“重”：外賣的服務(wù)閉環(huán)
發(fā)布時(shí)間 : 2015-05-18 09:25:25 來源 : 金站網(wǎng) 瀏覽次數(shù) :
上海醫(yī)藥欲與京東聯(lián)手發(fā)力醫(yī)藥電商。
到家美食會——這個(gè)外賣領(lǐng)域的“極端分子”如何在競爭中出位？其重模式與差異化定位優(yōu)越性如何得以體現(xiàn)？又如何接連獲得晨興、鼎暉、北極光、京東與麥格理等注資？
2010年，到家美食會（以下簡稱“到家”）成立時(shí)，外賣市場遠(yuǎn)沒有現(xiàn)在的繁榮景象。
當(dāng)時(shí)，在麗華快餐工作已有兩年時(shí)間的孫浩發(fā)現(xiàn)，城市白領(lǐng)階層的生活方式、節(jié)奏在改變的同時(shí)，其需求也發(fā)生了巨大變化：越來越多人開始更加重視外賣的品質(zhì)和服務(wù)，而不僅僅是方便快捷——客戶需求從吃飽變成要吃好。
他意識到，還有家庭用餐這一未被滿足的需求存在，而他所供職的麗華快餐，卻因?yàn)榧易迤髽I(yè)模式不能滿足新的市場需求，于是孫浩作出決定，辭去麗華的CEO位子，創(chuàng)立了到家。隨后，孫浩又找來前華友世紀(jì)同事魏剛出任到家副總裁，負(fù)責(zé)運(yùn)營。
魏剛在本地生活、團(tuán)購等領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的豐富。他告訴21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者，雖然無法準(zhǔn)確給出具體數(shù)字，但整個(gè)餐飲行業(yè)外賣占比逐年提升，作為本地服務(wù)最剛性的需求，外賣的未來市場無疑具有非常大的拓展空間。
他解釋，“未來生活市場的變化，外賣市場是最先被點(diǎn)燃。北上廣深和其他一線城市，大概可以摘出五六千萬典型客戶，他們生活壓力大，沒時(shí)間做飯，所以愿意購買時(shí)間和服務(wù)，他們就是外賣行業(yè)發(fā)展的推動者，每人每天要解決兩頓飯，所以市場規(guī)模巨大。”
重模式
如此誘人的外賣市場，吸引了美團(tuán)、餓了么、百度等行業(yè)大佬的參與，燒錢、補(bǔ)貼等市場爭奪戰(zhàn)隨之打響，而到家卻拒絕加入燒錢大軍。魏剛表示，“雖然這是一個(gè)相當(dāng)有潛力的市場，但反過來很多人實(shí)際上高估了市場，真實(shí)的市場其實(shí)沒有看到的這么大。”
他補(bǔ)充說，“每個(gè)人都說自己每天有150萬單生意，這種數(shù)字在到家的概念里并不成立，因?yàn)楹唵蔚暮酗埐⒉荒艿韧谕赓u。現(xiàn)在的市場更多是被補(bǔ)貼出來的虛假市場，我們實(shí)際上是在用放大鏡在看一個(gè)本身被放大了的數(shù)字。”
與其他商家輕模式、快速擴(kuò)張不同，到家堅(jiān)持重模式的擴(kuò)張道路。
據(jù)了解，從2010年至今，到家服務(wù)已覆蓋北京、上海、深圳等九個(gè)重點(diǎn)城市。魏剛稱，“相對來說，到家雖然外賣擴(kuò)張速度并不快，但是客戶粘著度高，且把握住了市場中最有價(jià)值的客戶群體。”
在魏剛眼中，外賣市場并不是一個(gè)用錢買流量的運(yùn)作模式。雖然理論上，2014年競爭對手的補(bǔ)貼應(yīng)該會對到家造成比較大的沖擊，但他提供的數(shù)據(jù)顯示，去年到家的客戶增長率高過以往任何一年。
在采訪中，魏剛稱，在2014年的補(bǔ)貼戰(zhàn)中，到家雖然沒有直接參與其中，但是卻坐收了漁翁之利。競爭對手的資本成了市場的助燃劑，迅速點(diǎn)燃了有需求的人群，到家在被鋪展開來的市場中爭取到了最有價(jià)值的客戶。
到家的“重”體現(xiàn)在自建物流團(tuán)隊(duì)。與其他競爭對手多數(shù)依靠商鋪?zhàn)约号伤屯赓u方式不同，到家從成立伊始，就堅(jiān)持建立自己的送餐團(tuán)隊(duì)，形成一個(gè)服務(wù)閉環(huán)。據(jù)悉，目前到家共有近3500名員工，其中地面物流團(tuán)隊(duì)數(shù)量就達(dá)到了3000人左右。
重模式需要強(qiáng)大的資金支持，而到家的商業(yè)模式已然獲得投資人的青睞。采訪中魏剛告訴記者，到家的整個(gè)融資過程相對順利。據(jù)了解，2010年到家成立后三個(gè)月就獲得晨興A輪投資，B輪投資機(jī)構(gòu)包括鼎暉和北極光創(chuàng)投。而晨興創(chuàng)投也是麗華快餐的投資人，再投資孫浩創(chuàng)業(yè)也順理成章。
最值得一提的是，在2013年底，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資進(jìn)入最低迷的時(shí)期，就在VC投資變得猶豫時(shí)，到家獲得了京東的C輪戰(zhàn)略投資1500萬美元。去年9月，到家又獲得京東和麥格理5000萬美元的D輪融資。
魏剛坦陳，“到家能夠獲得京東的投資，因?yàn)楦〇|的模式有相通之處，京東的核心壁壘就是物流能力，因此京東更能夠理解到家的模式。”
魏剛認(rèn)為，到家投入大量資金、時(shí)間、精力建立的重模式，也是同行業(yè)其他競爭對手難以復(fù)制的。他告訴記者，諸多互聯(lián)網(wǎng)外賣公司等在經(jīng)過幾輪燒錢之后，也逐漸冷靜下來，等待一個(gè)好的時(shí)機(jī)，調(diào)整自己的策略，不斷把自己的體系變得更加偏向于外賣行業(yè)，也有競爭對手正在考慮自建物流團(tuán)隊(duì)。
差異化
與美團(tuán)外賣、餓了么等相比，到家的定位確有不同。
據(jù)了解，到家已擁有超過百萬的固定客戶，其中70%以上是女性，70%以上是家庭用戶，因?yàn)橛貌蛨鼍暗牟煌?，到家大量的客戶存在于家庭、寫字樓之中，而不是校園。“我們的客單價(jià)能達(dá)到90-100元，而競爭對手的客單價(jià)能到50元就不錯(cuò)，基本是十幾塊錢。”魏剛說。
換言之，到家合作的餐廳更高端。據(jù)了解，除了所熟知的唐宮等高端酒樓和吉野家等快餐連鎖店外，到家也與擁有很好用戶口碑的中小型商家建立了合作關(guān)系。“到家會嚴(yán)格篩選合作伙伴，確實(shí)保證為用戶提供最優(yōu)質(zhì)的食物、最安全的食品。”魏剛說。
魏剛表示，說服高端餐廳接入平臺需要做大量的工作，但總有第一個(gè)吃螃蟹的人。“現(xiàn)在，餐廳老板已經(jīng)轉(zhuǎn)變了觀念，他們想得很清楚。一般餐廳后廚設(shè)計(jì)都是超過餐廳堂食的峰值，而在翻臺等空閑時(shí)間，就可以把服務(wù)擴(kuò)充出去，而不需要額外增加人力、房租等成本。”魏剛曾在本地生活與團(tuán)購領(lǐng)域工作，與商戶溝通積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。
魏剛補(bǔ)充說，“我們合作很好的餐廳自己估算，到家等于幫他們開了幾家虛擬餐廳，他們線上的營業(yè)額已經(jīng)是數(shù)倍線下單體的營業(yè)額，所以他們?yōu)槭裁床缓献?？我們的品質(zhì)、服務(wù)不亞于餐廳，你還能給我的品牌帶來更好傳播，并增加流水，想明白的老板都不會拒絕這件事。”
在魏剛看來，部分商家借助到家平臺，也無形中拓展了自己的業(yè)務(wù)范圍。他表示，不少餐廳的線上營業(yè)額已經(jīng)占到堂食營業(yè)額的15%－20%，極大的降低了邊際成本，有些商家看準(zhǔn)到家的合作價(jià)值，在餐廳建立初期就已經(jīng)預(yù)估了合作額度作為經(jīng)營指標(biāo)來完成，甚至在部分餐廳后廚有專門為到家設(shè)置的櫥灶，這樣既保證了在用餐峰值時(shí)的出餐數(shù)量和品質(zhì)，也減少了合作雙方的協(xié)作成本。
線上業(yè)務(wù)的拓展，也為實(shí)體餐廳開拓了一個(gè)新的發(fā)展思路，已有餐廳表示在日后的發(fā)展中會參考互聯(lián)網(wǎng)的小而美特點(diǎn)，縮小堂食面積、更改餐廳選址，如此也能夠反過來促進(jìn)外賣業(yè)務(wù)，可見，外賣在商家的接受度已經(jīng)越來越高。
對于這種雙贏的局面，魏剛解釋：“與團(tuán)購理念不同，我們在與餐廳的合作并不會損害商家的利益，沒有混亂的價(jià)格體系，我們的價(jià)格與店鋪價(jià)格完全一致。另外，我們的合作是一種互補(bǔ)機(jī)制，在一些極端惡劣天氣中，堂食數(shù)量會減少，但是外賣數(shù)量就會上漲。等于無形之中，我們給商家多開了幾個(gè)虛擬線上餐廳，這種擴(kuò)大流水，減少成本的做法當(dāng)然也就促進(jìn)了我們之間的合作。等于是商家、客戶、我們?nèi)绞芤?。這種模式更加健康。”
對于到家來說，需要解決的是，如何提高非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的效率。而經(jīng)過幾年的積累，到家也總結(jié)出豐富的經(jīng)驗(yàn)。“怎樣能讓一個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)送更多單子，壓縮信息流轉(zhuǎn)時(shí)間，怎樣讓餐廳給你更快的配餐出餐等。”魏剛說。
魏剛透露，到家的送餐人員會經(jīng)歷嚴(yán)格的篩選，持續(xù)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。“一名優(yōu)秀的到家配送員，一天內(nèi)大概能夠接單三十多份，且保證以精確到分鐘的配送速度為用戶提供服務(wù)。從取餐到菜品送達(dá)餐桌，到家擁有自己的一套嚴(yán)格的流程，既能夠確保順利和商家對接，壓縮流轉(zhuǎn)時(shí)間，同時(shí)可以保證菜品的口感和食品安全。”他說。
對于到家來說，如何維持和提升自己的服務(wù)品質(zhì)將是未來需要面對的首要問題。魏剛表示，上市對于到家來說，并不是一個(gè)急于實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，目前，本地服務(wù)市場并沒有一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌和值得信任的品牌，而到家希望打造這樣一個(gè)品牌。
他說，“我們會繼續(xù)把到家服務(wù)做成一個(gè)品牌，只有做好最基礎(chǔ)的工作才能夠談以后的橫向發(fā)展，才能面向更高的發(fā)展平臺。在堅(jiān)持完善外賣業(yè)務(wù)的前提下，也許日后我們能夠看到到家下午茶會、到家飲料會等服務(wù)。”而這在資本市場，意味著更大的想象空間。
